泰兴制药厂是济川药业前身。90年代，泰兴制药厂风雨摇摆，企业面临众多问题，设备陈旧，产品竞争力下降，领导层不断更换，高端人才另谋高就，人心涣散，生产效率低下，市场表现与预期相差甚远，企业一片沉寂。
1998年，曹龙祥先生临危受命，接手泰兴制药厂。曹龙祥先生接手后实施重大变革，大胆启用新人，花费巨资引进国外先进设备，化解内部的管理矛盾，企业面貌焕然一新。通过短短的5年时间改革，曹龙祥先生就化腐朽为神奇，到2003年，济川药业利税突破亿元大关。
2003年，对济川药业是至关重要的一年，它的第一款重磅药：蒲地蓝消炎口服液上市。正巧这一年“非典”爆发，在国内引起恐慌，能提高免疫力的产品，能消炎的产品备受市场欢迎。此时，蒲地蓝口服液上市，以其“清热解毒，抗炎消肿”之功效而热销断货。
另外一个战略契机是2012年，背后的原因是：在2012年8月，有着“史上最严限抗令”之称的《抗菌药物临床应用管理办法》正式实施。在那一年，抗生素的临床使用被严格监管了，抗生素的临床滥用得到了遏制，所有的西药抗生素都不能随意用。而“蒲地蓝”依靠“消炎”的独特定位再次成为医院热点产品。从此神药“蒲地蓝”再次火了起来！
2013年底，济川药业成功登陆上交所主板。
上市之后，济川药业面临的问题是业务单元过于单一，依靠“蒲地蓝口服液”单品与竞争对手竞争略显单薄。寻找新的业务，寻找具有前景的业务成为济川药业的战略焦点。
另外，蒲地蓝已是儿童中成药消炎领导品牌，从这个角度来讲，济川药业亟需培育全新的业务。
面临的争论是继续开发中成药品类还是业务跨界？
方案：跨界出击
对济川药业的核心技术及核心认知进行研究，消费者对蒲地蓝品牌认知度和美誉度的赞扬都超出想象。特别是品牌长期建立起来的认知优势“消炎”，消费者给予高度的评价。
这与云南白药的极为相似。云南白药借助“止血”建立良好的认知，又通过“止血”认知延伸到其他品类，其中最为核心的品类是牙膏。2014年，上市仅3年的云南白药牙膏营收就突破30亿元，超过济川药业的营收。
跨界成为药企的一种选择，进一步研究发现，日化用品增长强劲，特别是高端日化用品的增速更是令人眼馋。滋源洗发水，通过2年的实践，就突破巨头环伺的围剿，成为高端洗发水领导品牌。这样的案例很多，跨界日化品类成为医药行业的新洞察。
因此，日化用品成为济川药业的又一战略单元，将承担济川药业“两条腿”中的一条腿，承接因单一品类给企业带来的战略风险。
经过具体分析，牙膏市场成为济川药业的新业务方向。
战略定位：借助核心优势
济川药业与云南白药都已建立自己的核心优势，云南白药是“止血”，蒲地蓝是“消炎”，且两家企业在技术上优势明显。“止血”在牙膏品类中很显性，消费者存在明确的强需求。然而，消费者对“消炎”牙膏的需求却非常隐性，需求较弱，有待于教育。
需求较弱并不是没有需求，牙龈肿痛、口腔溃疡、牙周病等症状更是成为很多国人的口腔常发病，其中的核心原因就是牙龈发炎，通常消费者并没有意识到这种问题，必须通过教育市场来让隐性需求成为显性需求。要求终端导购务必给消费者讲清楚，说明白，挖掘需求，建立认知。
是用蒲地蓝还是全新品牌呢？品牌延伸被很多营销理论报以诟病。他们认为，品牌延伸短期内有效，对长期战略起到抑制作用。我们觉得，具体情况要具体对待，格力的家用空调和中央空调都全球领先，云南白药的牙膏、创可贴、喷雾剂、药粉都处于行业第一。九阳的豆浆机、果汁机、破壁机都是行业第一。我们不能教条的看待理论，而是就企业实际情况来实际操作。
这个问题企业内部也思考良久，再多次平衡利弊之后，他们也认为现阶段用蒲地蓝更为合适。既然蒲地蓝有认知基础，品牌就借助认知，定位为：消炎牙膏，品牌依然是蒲地蓝。
渠道选择。在起步阶段，为了避免与竞争对手正面竞争，蒲地蓝选择药房渠道，药房渠道为“消炎”功能背书，增加“消炎”的可信度。药房渠道也是济川药业长期建立的优势渠道，对蒲地蓝的产品较为认可。
价格选择。价格是市场最不可忽视的战略要素，为了不与竞争对手直接竞争，同时，蒲地蓝的药用成分较为独特，建议市场售价略高，高于云南白药。随着消费升级，市场竞争加剧，20元价位的牙膏从高端沦为中端，从蓝海变为红海。而蒲地蓝30元价位以上的牙膏逐渐成为高端市场。
战略实施短短3年，蒲地蓝牙膏增长势头良好，药房渠道一直处于高速增长，很多牙医把蒲地蓝牙膏推荐给刚刚进行过牙科手术的消费者，这是出乎我们预料的。
牙膏的推出带动蒲地蓝品牌进入更多消费者的心智，进一步夯实“消炎”的认知，企业连续几年高速增长。2016年营收46.78亿元，增长24.15%；2017年营收56.4亿元，增长20.61%；2018年营收72.08亿元，增长27.76%。更重要的是利润的增长，三年的净利润分别是9.34亿 、12.2亿、16.88亿；增长率分别是：36.04%、30.97%、37.96%。