2025年04月29日 21:00:32
作者：朱红文
编排：朱红文
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二、新团队宽松的环境，老团队严谨的氛围
01：三种组织类型
02：新团队主动留出创新空间
03：成熟团队的创新路径被锁死
04：“团队共识”让新品类走向平庸
三、新团队贴近顾客，老团队远离市场
四、新团队重视新品类，老团队追求大市场
五、新团队将新品类当武器，老团队把新品类当“杀手”
二、工作氛围不同：宽松的创新环境与严谨的氛围
一般而言，新物种通常诞生在易变的自然环境中。物种是自然环境的产物，为适应自然环境的变化，它们通常会调整自己，否则就会被环境淘汰。由此得到一个结论，环境变化必然带来物种变化，物种变化过程中的突变是诞生新物种的前提条件。这就意味着，在一个极其稳定的环境中，不会诞生新物种。
商业界与自然界有着相同的规律，商业环境每次巨变都是诞生新品类的时机。计算机浪潮来袭，诞生了IBM公司、惠普公司、微软公司、因特尔等公司；当互联网浪潮来袭时，诞生了亚马逊、Face book、谷歌、阿里巴巴、京东、腾讯公司；当移动互联网来袭时，又诞生了抖音、拼多多、苹果、安卓、华为等。
成熟团队的工作方式如同稳定的自然环境，不会发生巨变，因此也不会诞生新想法。在成熟的团队中，管理的核心是稳定、严谨、防范出错，因为一旦出错，连带责任会使得一批人受到处罚。
01：三种组织类型
王立铭先生在其书中将组织分成三种类型，分别是：细菌型组织、蚂蚁型组织和大象型组织。
“细菌型组织”的特征是不存在分工与合作，也不存在等级，是无中心的组织，因此，它们效率极为低下。“细菌型组织”的优点在于他们的生存能力强。作为有组织性的团体，“细菌型组织”不具备参考价值，反而要避而远之。
“蚂蚁型组织”是一个有组织、有纪律，又能充分发挥个体作用的组织。所谓的有组织、有纪律，很容易理解。发挥个体作用，指的是“蚂蚁型组织”的每个个体都可以独立感知外部环境的变化，独立完成工作任务，不需要事事请示回报。
通俗讲，“蚂蚁型组织”中的每个成员都可以独立寻觅食物，独立感受外部天气变化，同时，成员之间可以把自己发现的新食物告知组织，组织协同搬运，包括躲避风雨。
“大象型组织”的特征是长期性、稳定性和中心化。因此，“大象型组织”内部组织机构非常稳定，不会轻易改变。为了保持长期性和稳定性，各个成员之间紧密协同，分工明确且精细，同时，个体行为必须服从组织，高度中心化。在“大象型组织”内部，一旦有成员不受控制，就意味着该成员在破坏组织的长期性和稳定性，“大象型组织”就会启动内部程序，将不受控制的成员清除。
“大象型组织”通过一种高度中心化的方式感知环境，应对环境变化能力有明显短板。当环境确实发生剧变的时候，大象型组织在原有环境中的高效率，反而可能成为它主动变化的障碍。
02：新团队主动留出创新空间
新团队与“蚂蚁型组织”极为相似，他们拥有相对宽松的生存环境，团队中的每个人都能独立感受外部环境的变化，并做出反应。同时，每个成员之间又能协同工作，遵守纪律。
“蚂蚁型组织”主动为创新留出了空间，每个员工都是创新的主体，创新来源具备多样性，同时该组织又不失纪律性。
宽松的环境更有利于创新。创新的本质是要从低效和失败中汲取经验。对于新团队而言，工作环境较为宽松，低效和失败并不会带来巨大的生存压力。
试想一下，如果生存压力很大，物种的能量都用于生存，必然没有精力用于思考创新的问题。而在新团队中，组织中心化不强，严密性和稳定性不如成熟团队，团队成员的生存压力小，有大量的精力去思考如何创新。
“太二”酸菜鱼隶属于九毛九公司，但“太二”的创立属于新团队的作品。
“太二”之所以引起顾客的关注，首先是它拥有一个很特别的名字：太二，其次是它只卖一道菜。另外还有“超过4人不接待”和“不拼桌不加座”的创新服务，更有“酸菜比鱼好吃”传播口号，等等。
作个假设，假如让老团队来设计太二，必然不会是今天这个模样。“太二”的创新在成熟团队那里得不到认可，如果让他们来负责该业务，现有的创新必然面临一大堆问题，根本不可能被实施。在那些中年管理者的思维里，酸菜为什么比鱼好吃？超过4人为什么不接待？这些符合年轻人的创新，在成熟团队的管理下必然会胎死腹中。甚至连名字和设计风格都过不了。
同理，“认养一头牛”的创新，也会被成熟团队的固有思维扼杀。他们一定看不惯新团队的所作所为。给牛听音乐、给牛洗澡、给牛做SPA，这些操作在他们眼里都是“瞎胡闹”，都是不懂市场，都是浪费资源，对于产品销售没有帮助，简直就是闹笑话。幸好，创始人徐晓波先生给予新团队最大的信任和支持，才得以成就认养一头牛。
03：成熟团队的创新路径被锁死
成熟团队相当于“大象型组织”，他们固然有规模和效率方面的优势，但它同时面临着无法允许新生事物出现。新想法和新思路，可能会因为破坏了组织的纪律性而被内部清除。严密且稳定的组织与创新带来的多样性天生相悖。
成熟团队成员为了确保自己的地位和利益，他们不会去尝试新东西。正如贝索斯先生所言：如果你真的希望优秀人才大胆创新，那么即使会失败，也不要让他们担心，不要让他们这样想：其实，我只想做稳妥的事情。与此同时，贝索斯还强调：大公司要做到“零失误”创新，就需要拥有快速成长的小公司的那种文化，而这是相当罕见的。
贝索斯作为世界创新先锋，他话里话外的含义非常明确，就是：大企业追求稳定和“零失误”，这恰好是创新被阻塞的根本。但在小企业，这样的文化是被允许的。
贝恩公司全球合伙人，成鑫先生曾针对100家企业做过一次关于创新的调研，他的结论是：在创新或寻找第二增长曲线时，最困扰企业的突出问题是：创新战略不清晰；内部的阻力较大；决策流程比较慢；做创新的人比较少。还有一个就是害怕失败的企业文化。
04：“团队共识”让新品类走向平庸
“共识性”不是创新的起点，它只会让创新变得平庸不堪，变成对手的跟进者。“非共识”意味着做不一样的事，不再人云亦云，这是创新的起点。贝索斯先生也认同“非共识”才是创新。他指出：你唯有采取一个“非共识但正确”的观点，才能打败竞争对手。由此得出，“非共识市场”才是创业者的机会，这句话中的“非共识”恰恰折射出品类创新的存在。
不同的工作环境和管理机制影响着团队的心态。在成熟团队中，管理上的条条框框事实存在。当然，它是大企业必不可少的环节，它的价值在于维持公司有条不紊地前进，因此，成熟团队必须实施严格的管理来保持组织的严密性、长期性和稳定性。
于是，在成熟团队包括大企业内部，任何关于创新的提议都必须经由多层讨论和汇报，只有管理层达成共识，该创新的提议才能得以实施。首先，让所有管理者认同本身是个跨越不过去的坎，即便管理层达成共识决议，该创新被修改的面目全非，失去了创新的底色。
与之相反的是，新团队在决策方面毫不费力。新团队人数少、结构简单、决策速度快，许多新的想法无需太多人共识便展开实施，让创新得以发生。
企业“内部共识”和“可预测性”往往都是通向创新的最大障碍。“达成共识”只会让新品类变得平淡无奇。
新团队通常拥有一个较为宽松的环境。宽松的工作环境有助于团队成员诞生新想法，而新想法才是新品类诞生的前提。成熟团队的运营机制是保持长期稳定，不太容易涌现新想法，即便有新想法，也会因为担心破坏组织缄口不言。
三、顾客距离不同：新团队贴近顾客，成熟团队远离市场
现有产品存在的问题是新品类生存的基石。也就是说，任何新品类的诞生必然与解决顾客的某个问题息息相关。发现顾客问题，即发现新品类。
首要问题是：顾客担心的问题从哪里发现？
唯一的答案是市场。至于哪个团队更容易发现顾客问题，结论不言而喻。毫不含糊地讲，由于新团队更贴近顾客，因此他们拥有无可比拟的优势。充分了解顾客的新需求恰好是大企业和成熟团队无法完成的任务。
成熟团队的职责是完成既定目标。所以，他们紧紧抓住目标不放，对“完不成任务”是恐惧的。而一味地追求既定的目标，只会将完成任务和提升效率成为了工作中的重点，往往只会墨守成规，进而从内心约束团队对新事物的探索，同时对出现在眼前的新事物也会视而不见，最终导致平庸。
探索是新品类不可分割的一部分。虽然探索面临许多未知的踏脚石，但它会给企业的蓬勃发展带来源源不断的动力，令企业生生不息。
相比而言，探索恰好是新团队的欲望所在。新团队力求生存下去，所以他们想尽办法把产品卖给顾客，以此获得回报。因此，他们经常走到顾客中，了解顾客有哪些未被满足的需求，这为创新提供了思路和源泉。美的集团CEO方洪波先生曾公开指出：美的要做新势力，接纳和拥抱新思维，不能成为旧势力的陪葬品，真正地到用户中去。
一般而言，新品类的发现过程，就是寻找顾客未被满足的需求的过程。这也说明，新品类的雏形隐藏在顾客的大脑里，但顾客很难把它表达出来，这要求企业必须到顾客中去，才能发现并将新品类提炼出来。所以，企业离顾客越近，就能清晰地听到顾客的声音，也就会让企业更加具备竞争力。正如名创优品创始人叶国富所言，优秀的企业家一定是优秀的产品经理，一把手离用户越近，企业越有竞争力。
然而实际情况却不容乐观，大部分企业的一把手都远离市场。尤其是大企业的成熟团队，他们很难再回到市场，去倾听顾客的声音。成熟团队的管理者被企业内部各种会议与问题裹挟，难以抽身，这恰好是大企业没落的原因。
在成熟团队中，一把手听到的声音，是被管理者加工过的信息，已不再真实。即便有些重要的市场信息也会被手下选择性忽视，或是被动遗漏，导致一把手得不到信息。
一个被人熟知的故事发生在小米公司。小米公司创始人雷军先生在2023年年度演讲中，在讲到与徕卡合作时，他说：“最初是徕卡主动寻找小米，希望进行合作的。但是，当时的小米拒绝了徕卡进行合作的提议，而且还是由小米的两个部门分别拒绝了两次。小米公司拒绝徕卡的合作提议时，我并不知情，听到相关消息时还非常惊讶”。
小米与徕卡的创新合作差点错过了，究其根本，无非是管理者认为这件事不重要，无需占用雷军先生的时间。发生在雷军先生身边的这件事，在大公司内部常见且普通。但这恰好说明了一个事实的存在，即：成熟团队在高效管理的同时给创新带来的是障碍。
四、重视程度不同：新团队重视新品类，成熟团队追求大市场
新品类无缘大企业的另一原因是市场太小。与生物的生存与发展相似，新品类总是发生在边缘市场。任何创新型业务的规模，最初都是微不足道。特斯拉诞生时，电动汽车规模可以忽略不计；亚马逊诞生时，在线购物几乎为零；iPhone诞生时，智能手机市场小到无法统计，诸如此类的案例不胜枚数。
新团队之所以能够源源不断地制造新品类，其中一个很重要的原因是，对于行业而言，新团队相当于“局外人”或者“边缘人”。这批人往往对新鲜事物的嗅觉更加机敏。
被誉为“硅谷教父”的保罗·格雷厄姆先生所言：“伟大的新事物往往来源于‘边缘力量’，而发现他们的人，却往往低估了这种力量。好的想法往往来源于“边缘人”的原因之一，就是这些边缘人相对于那些‘内部人’来说，他们往往更为机警，更为敏锐，更为灵活。内部人眼里它是责任，是任务，边缘人把它当成乐趣，去创造”。
另外一个重要的原因是对新品类的价值评估出现了巨大的差异。对于大企业和成熟团队而言，在评估是否发展新品类时，他们优先考虑的是市场规模。如果规模太小，新品类的开发规划就会束之高阁。然而在实践中，没有哪个新品类起初就拥有庞大的市场。其次是缺乏耐心等待，新品类的成长是缓慢的过程，对于亟需用成绩来证明自己的团队而言，他们漠不关心。
由此可见，成熟团队对于新品类的价值判断是短视的，新品类在企业内部的地位也就可想而知了。对于繁忙的大企业而言，新品类的开发计划就成为了“不紧急”和“不重要”事项，最后不了了之。
大企业更关注主流市场的发展，它对于企业的增长至关重要。关于潜力的新品类，他们需要等等再看，等新品类有一定规模，他们再进入，从实践来看，这种做法为时已晚。培育新品类发展壮大，对于大企业来讲是一件不可思议的事，因为大企业的奖励机制要求即刻出成果，但新品类做不到马上有市场。回想巴菲特先生的一句话深有感触，他说：没有人愿意慢慢地变富。
大企业竭力在大市场中分一杯羹，这种做法短期对企业增长是有帮助，可衡量。可是，这种做法并不会诞生新品类，长期来看，这种举措很快遭遇增长瓶颈。
五、决断力不同：大企业把新品类当“杀手”，而小企业当武器
即便新品类通过层层考验，被大企业开发出来，但大企业也难以成为领先品牌。这样的情况在商业界屡见不鲜，数码相机被柯达发明，但柯达并没有成为数码相机的领先品牌；纯电动汽车被宝马发明，从目前来看，宝马几乎不可能成为纯电动汽车的领先品牌。
其中的原因是什么？
马化腾先生洞察到其中的奥秘，他曾说：很多人都知道，柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个异端的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
马化腾先生一语中的，更为深层的原因是：新品类的诞生从某种意义上，是在宣告老品类即将衰落。新品类和老品类不是亲兄弟，而是矛盾体，是敌人。
为什么柯达不推广数码相机？
原因很简单，因为柯达在胶片业务中占据绝对垄断地位，这让柯达获得了巨大的利益，所以，柯达一把手很难做出推出数码相机的决定。推出数码相机无异于自己攻击自己，截断了公司的利润来源。因此，大企业的成熟团队总希望维持现状。而“维持现状”思维是阻碍企业变革的重要力量。
保罗·格雷厄姆的看法与我们的观点不谋而合。他认为，许多成功企业的唯一弱点，就在于他们不会想要去打破它现有状态，他们习惯了现有的状态并且安于现状。许多创新，其实只是用一个更廉价的选择，来代替目前选择。而许多公司却永远不想尝试的原因在于，他们只看到了短期内可能会被牺牲掉的利益。
客观地讲，即便大企业克服了思维上的阻力，开创了新品类，但在推出新品类的关键节点，他们也很难克服新品类对现有业务的影响。尤其在成熟团队内部，新品类被看作是老品类的“杀手”，推出新品类需要企业拥有革命的勇气。
对本章节做个小结，在推出新品类的决断力层面，小企业无后顾之忧，将新品类看作是手中的武器，而大企业却把新品类定义成老品类的“杀手”，对新品类的推出下不了决心。
再次重申，请用新团队开发新品类
进化论告诉我们：近亲繁殖，生物体缺乏竞争力；商业界同样如此，老团队开发新品类同样缺乏竞争力。原因在于，在争夺内部资源支持时，新品类通常会落下风，得不到重视。这也是为什么诺基亚的智能手机发展不顺的核心原因，因为智能手机在投入期，不赚钱，所以被内部合并到键盘手机事业部，长期得不到重视。
我们无非想告诫中国企业家，创新品类需要新团队。大企业开发新品类必须实施“团队隔离”，从而阻止过去的经验和思想流入新团队。腾讯的微信，九毛九的太二，认养一头牛都是新团队开创新品类的实践范例。
改革是痛苦的，但面临商业巨变，改革是必要的。2023年底，阿里面对巨大的改革时，马云先生内部邮件讲改革的必要性。他鼓励讲：谁都牛过，但能为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织才令人尊重。
本文的核心观点是关于企业品类创新的话题，我们主张用新团队进行创新的必要性和成功率的大幅提升。本文从五个部分详细阐述了大企业和小企业的创新差异，也详细阐明了：为什么新品类通常诞生于小企业。
总体来看，成熟团队很难跨过固有思维，开发出新品类；又因为层级太多，管理僵化，扼杀了许多创新的想法；又或许因为市场太小，不感兴趣；即便新品类通过层层关卡，在推出的时候，也得不到重视，反而被认为是现有业务的“杀手”。
由此得出结论：老团队是新品类的隐形“杀手”，新团队是新品类的“摇篮”。为了得到新品类，企业必须采用新团队，同时进行“团队隔离”，阻碍经验流入。
再次呼吁，请采用新团队来开发新品类！
新的问题是：大企业如何获得第二增长曲线呢？
收购是一种捷径，这种做法弥补了大企业在管理上的劣势，同时发挥了他们的长处。回看安踏公司，除了安踏品牌外，公司旗下的品牌多以收购为主。美的集团也是收购高手。关于收购小天鹅，美的CEO方洪波先生表示：如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有多大？还有技术。如今有了小天鹅，这些就都不需要了。
大企业收购不仅节约了企业的时间成本，更重要的是，它弥补了企业在开创新品类方面的不足。