新团队是培育新品类的“摇篮”（上）

新团队是培育新品类的“摇篮”（上）

作者：朱红文

编排：朱红文

本文5900字，阅读需15分钟

阅读目录：

一、为什么新品类诞生在新团队

01：新品类诞生于小企业或新企业

02：“新团队”是小企业诞生新品类的核心力量

二、心理层面的差异：老团队畏惧失败 VS. 新团队无惧失败

01：老团队喜爱稳定，而“稳定”是创新的敌人

• “避免失败”就会拥抱擅长领域和借助成功经验

• “拥抱擅长领域”令其远离创新

• “借助成功经验”束缚创新

02：新团队具备无所畏惧的精神

• 年轻人是一群冒险者

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回顾商业史，很容易发现一个奇怪的现象：新品类大概率诞生在小企业，这一现象背后又蕴含哪些不为人知的规律呢？

新品类诞生于小企业或新企业

商业界每年都会涌现一批新品类，每个新品类都有机会成就一家伟大的企业。追溯那些已取得傲人成绩的企业的历史，“新品类诞生于小企业或新企业”的结论很容易达成共识。我们回顾三家企业的实践，首先是微软，微软的成功是源于“计算机操作软件”新品类；再看阿里巴巴，它的成功是源于“在线交易平台”新品类；然后是元气森林，它的成功是基于“0糖气泡水”新品类，这类实践在全球商业界不胜枚举。

如今，微软、阿里巴巴、元气森林三家企业在其领域依然保持领先地位。翻阅他们的历史可知，微软开发出“计算机操作软件”时，是名副其实的小公司。微软并非个例，小公司开创新品类是商业界存在的、不易被察觉的普遍现象。阿里巴巴开创“在线交易平台”时，是小公司；元气森林开创“0糖气泡水”时，也是刚刚成立不久的新公司。

令人费解的是，新品类为什么没有诞生在有研发实力的大公司？而是源源不断地诞生在小企业或新公司呢？为了找到答案，我们研究了一定数量的成功公司，基于他们的实践，诞生一些观点，期望这些观点能够为中国企业家从事创新品类带来启发。

“新团队”是小企业诞生新品类的核心力量

故事从一个生动的案例开始。

1994年，杰夫·贝索斯先生创建亚马逊线上购物平台，在线下购物主导的时代，这家名不见经传的小公司并没有引起人们的注意。15年之后，面对亚马逊的步步蚕食，彼时的全球购物巨头：沃尔玛才醒悟，开始布局线上业务并视亚马逊为主要的竞争者。

2009年，为了应战亚马逊，沃尔玛推出“沃尔玛线上商城”，在避免自己被时代遗弃的同时，也试图阻止亚马逊的快速扩张。但遗憾的是，在与亚马逊的竞争中，“沃尔玛在线商城”不堪一击，历经几次调整之后，仍不见起色。沃尔玛“沃尔玛在线计划”落空。

7年后，也就是2016年，财大气粗的沃尔玛以33亿美元收购了线上购物平台Jet.com。Jet.com创建于成立仅一年的初创公司。然而，令人百思不得其解的是，在此次交易后，除了新公司的团队，其它资产全部被放弃，甚至没有留下Jet.com。于是，沃尔玛任命Jet.com首席执行官马克·劳瑞（Marc Lore）负责运营沃尔玛网站。

出于意料的是，沃尔玛的举措既然奏效了，在线业务开始反转。2018年，沃尔玛线上业务一跃成为美国第三，仅次于亚马逊与eBay；2021年，沃尔玛线上业务进一步提升，超过eBay，成为美国第二大线上购物平台。

沃尔玛与亚马逊两家企业的实践，无疑能够充分地印证了一点：新团队才是新品类的“捕手”。亚马逊源于新团队，Jet.com是新团队，沃尔玛的崛起也是源于新团队。

 “新团队成就新品类”的原则，在中国也不例外。

目前为止，很确切地讲，“微信”是腾讯公司成立以来，最具创新性的产品。然而，了解“微信”发展历程的人都知道——“微信”是张小龙先生带领新团队，远离深圳大本营，在广州办公室开发出的新品类。

太二，中国排名前三的休闲餐饮品牌，也是中国最具影响力的酸菜鱼品牌。“太二”的诞生同样是源于九毛九公司新团队的作品。认养一头牛，中国成长最快、最受瞩目的乳业品牌。品牌创建于2016年，2022年营收超过30亿。然而少许人知道，“认养一头牛”同样是新团队创立的新品牌。

一个个生动的实践案例不断地揭示商业事实，即：新团队对于开创新品类至关重要。一般情况下，新团队通常源于小企业或初创企业。这就解释了新品类之所以诞生在小企业的背后原因，答案是新团队。

令人反思的是，为什么老团队做不出新品类?

答案很简单，成熟团队会认为新想法行不通，即便接受了新想法，也会被改动的平庸不堪。新品类从新想法开始，老团队在面对新事物时，公司制度的约束加上僵化的思维必然禁锢住了新品类的开发与实践。作为对比，这恰好是新团队的优势，小企业的制度是宽松的，成员的思维是活跃的。

元气森林创始人的看法与我们的观点不谋而合。2021年11月，元气森林创始人唐彬森接受《晚点 Late Post》采访时表示：元气最早换的三波人，全是饮料行业的专业人士，条条框框很多。结果都失败了。后来我干脆找了一些做游戏的小年轻，我说不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。我们有一个原则，产品上市前必须让身边十个人，一人买一箱，身边人都买才能说明产品靠谱。

除了实例，在科学研究也得以证实——新团队才是新品类的最佳“捕手”。

2021年4月，世界最有名望的科学杂志《Nature》发表一个研究成果，文章标题简明扼要：想要原创成果？请建新鲜团队！

《Nature》研究表明：原有的大团队倾向于开发现有技术，小型团队则在发掘前沿内容方面发挥更重要的作用。同时发现，新团队的成果在原创性和跨学科影响力方面比旧团队更具优势。

商业领域权威杂志，《哈佛商业评论》也指出：在已有团队的网络中，人们的想法往往趋于过去，这使得他们以过去的经验来评估一个新想法，从以往的实践来看，新想法通常会沿着老路子前进，变得平庸不堪。

基于以上企业实践和专业观点，我们得出的结论：越成功的企业越难以实现真正意义上的创新。在品类创新这方面，大企业似乎自带“抗体”。美的集团CEO方洪波先生曾指出：大企业创新，很难出现创意性的成果，有机制体制各种障碍，我们也走了很多弯路。

综上所述，我们得出一个全新的结论：老团队做不出来新品类。开发新品类的职责最好交给新团队。基于大企业开创新品类的难度，我们引申出另外一个观点：大企业转型的难度甚至大于重新创立一家企业。

新团队在开创新品类层面的优势是毋庸置疑，这又让我们产生了一个全新的思考：老团队在实践新品类时，有哪些具体的劣势还没有得以明晰。新团队又有哪些具体的优势？将优劣势发掘出来，掌握它或避开它，才能真正地进行品类创新实践。

接下来，我们将从五个角度分析大企业老团队与小企业新团队在开创新品类方面的差异。同时也希望我们的观点能够引起中国企业的重视，将其引入内部，为创新提供一个良好的思路，实现创新。

一、心理层面的差异：老团队畏惧失败 VS. 新团队无惧失败

首当其冲的是心理层面的差异，它关乎创新是否能迈出关键的一步。老团队畏惧失败，新团队无惧失败。一个不争的事实是，开创新品类的工作充满“风险”，品类创新必然会面对多次失败，也有可能是彻底失败。正如亚马逊创始人贝索斯先生所讲：“失败和创新是不可分割的双胞胎”。

优衣库创始人柳井正在其著作《九败一胜》中也有相同的观点，他认为：企业挑战十次新事物，必定有九次失败，让企业生存发展，就必须经常对企业进行自我革新，并不断追求发展。

人们只记得成功，却忽视了失败。成功的光鲜亮丽是被美化出来的，令人们印象深刻；失败总是被遗忘，但失败才是创新的主旋律。用“失败是成功之母”这句话来形容开创新品类非常切合实际，而开创新品类的实践则更为残酷。例如，人们知道爱迪生发明了灯泡，但有多少人知道他失败了6000多次；人们知道莱特兄弟发明了飞机，但有多少人清楚地记得：莱特兄弟研制飞机用了26年，失败了无数次。

元气森林在开创“0糖气泡水”新品类之前，有超过60款失败的产品，直到“0糖气泡水”诞生，才让元气森林一炮而红。阿里巴巴公司无疑是成功的典范，如果充分了解它的历史，你就会发现阿里巴巴公司有一大堆的失败产品。

创新品类必然伴随着失败。在一家大企业，成熟团队会xiang想法设法拒绝失败。越是成功过的团队，往往越害怕失败。因为一次“失败”会否定他们之前的成果，同时还会让他们因为失败而遭受批评，颜面尽失，有可能使其在公司的地位不保。

彼得·德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中强调：“拥抱未来最大的障碍是过去，尤其是成功的过去。因此，战略规划的第一原则是勇于舍弃”。哈佛商学院终身教授约翰·科特先生在《变革之心》中指出：变革的真正阻碍在于企业领导者的心智模式。

简单地讲，过去的成功是阻碍创新的绊脚石。

人性的弱点就是害怕失败，害怕被批评。为了让创新发生，企业必然营造一个允许失败的环境。担心被批评就会畏惧创新，对创新缺少动力。亚马逊创始人贝索斯讲：如果你永远不想被批评，看在上帝的份上，不要做任何创新的事情。

01：老团队喜爱稳定，而“稳定”是创新的敌人

创新一定会伴随风险，而真正成功过的团队倾向于规避风险。对于成熟团队来讲，创新的风险必然会带来恐惧和不安。也因此，有风险的想法在成熟团队中得不到支持的。

成熟团队倾向于追求稳定，这是避免风险的重要措施。为了追求稳定、规避风险。于是，许多成熟团队开始对创新置身事外。美的集团CEO方洪波在谈及创新时，他强调：百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们：成功的企业都在不断地自我革命、自我否定。结合实践来看，“稳定”是品类创新的敌人。

“避免失败”就会拥抱擅长领域和借助成功经验

为了避免失败，大企业的成熟团队逐渐形成两种心态，第一种是：拥抱擅长领域；第二种是：借助成功的经验。以上两种心态对于管理现有业务行得通，然而对于创新品类就变得糟糕了。我们一一讲述其中的缘由。

“拥抱擅长领域”令其远离创新

做个假设，如果摆在成熟团队面前有两个业务，一个是全新的业务，一个是自己擅长的业务，他们会如何选择？

显而易见，他们的选择大概率会滑向自己擅长的业务。可是，一旦企业“拥抱擅长领域”，品类创新就变得不可能实现。

专注自己擅长的领域，犯错的概率的确会减少。可是，专注于自己擅长的领域的选择，它仅能让现有的业务变得更好，难以实现创新。因为品类创新不是线性思维，创新不可预测，它常常发生在未知的领域。

这也很容易理解，凡事必有正反两面。现有业务上的成就者，必然是新业务的失败者。正如有“硅谷教父”之称的保罗·格雷厄姆所说：“精英人士的本领往往成为他们的软肋，因为人一旦知道自己擅长什么，往往就会要想动用一切时间去做那件事。精英人士的专注当然很有价值，但是他越专注于专业本身，却越容易忽略这一领域之外的世界。在其他领域，精英变得一无所知”。

“拥抱擅长领域”可以帮助企业管理者避免失败，以及失败随之带来的批评。然而这样的做法无疑在隐形地拒绝创新。

“借助成功经验”束缚创新

成功的经验深藏在人们的心里，不会被遗忘。一旦人们遇到新问题，它就会第一时间从心里跳出来，试图解决新问题。但从我们的实践来看，“过往的经验”不会让我们靠近新品类，它恰恰是品类创新的障碍。原因在于，对于开创新品类而言，“经验”就是束缚。

“经验”本质上就是“用过去的方法做事”。企业的想法是，既然之前用该方法奏效，为什么不把它用在新的业务上呢？彼得·德鲁克的观点很有见地，他一针见血地指出：企业最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。此外，王立铭先生从进化论角度也给出了解释，在其著作《王立铭进化论讲义》中的观点是：人类世界的历史经验也会成为发展的包袱，路径依赖大大限制了未来的想象空间。

原因已清晰，老方法会限制住人们对新事物的想象力，而想象力恰好是通往创新的通道。与之相反的是，抛弃过往的成功经验才能通向品类创新。所以，彼得·德鲁克先生强调：系统地抛弃过去，是建设未来的唯一途径。

作为久负盛名的企业家，马斯克在创新方面的成就有目共睹。马斯克先生对于创新表现出无所畏惧的精神。2023年5月接受Invest HK采访时，他表示：事实上，创新是来源于对以往经验的质疑，如果在教育体制中，不鼓励你去这样做的话，这样就妨碍了企业家的创新精神。将马斯克的话翻译过来就是，顺从之前的经验，得不到一个新品类。

基于以上的思考，我们得到的一个结论是：老团队害怕失败，为了保险起见，他们通常不去尝试具有风险性的新品类。即便克服了对失败的恐惧，老团队也会受制于过去的经验，天然地按照过往的思路行事。本质上，成熟团队在无形中远离新品类。

02：新团队具备无所畏惧的精神

老团队固有的弱势，恰好是新团队的优势。这真是验证古人的智慧：尺有所短，寸有所长。

一般而言，新团队没有“成功的过去”，无需担心失去任何东西。从心理学来讲，只有无惧失败的人，才敢于不断地尝试新东西。更重要的是，新团队没有经验，这就意味着不会受到束缚。

一个很重要的问题是，品类创新可以被设计吗？

对于大多数企业而言，对于如何实现品类创新无从下手。新品类的诞生，极有可能源于公司某个人的灵光乍现，即便成功也难以复制。因此，对于上面的提问，正确的回复是：在缺乏有效方法的指引下，新品类的设计没有路径。

无所畏惧就意味着没有了经验的束缚和规则的禁锢，能够充分发散思维，同时也意味着新团队成为了不知路在何方的“脱缰野马”。“不知前路通往何方”才是人类能创造伟大事物的原因。共识、可预测都是目标思维的衍生物，只会导致我们在朝未知世界迈进的过程中，离我们想要的越来越远。”肯尼斯·斯坦利和乔尔·雷曼在《为什么伟大不能被计划》中抛出他们的观点。不难得出结论：新团队无所畏惧的精神是品类创新的基石。

年轻人是一群冒险者

苹果公司发展史上，一个被忽略的事实是，除了乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克之外，公司还有一位创始人，他的名字叫：罗纳德·韦恩。

为什么罗纳德·韦恩不被人们熟知呢？因为在他投资苹果公司两周之后就撤股了，要不然他现在的身价至少30亿美元。撤股的原因在于他害怕风险，因为当时罗纳德·韦恩已经41岁了。而1976年的乔布斯仅21岁，史蒂夫·沃兹尼亚克仅25岁。

年龄越大越害怕风险已经被心理学证实了。作为对比，年轻人由于睾丸素分泌旺盛而敢于冒险，或许你也能察觉到——滋事打架基本是年轻人。许多真正意义上的创新隐藏在危险的行动中。尤其是对新事物的兴趣程度，年轻人优势巨大。1998年，拉里·佩奇和谢尔盖·布林创建谷歌时，两人平均年龄为25岁；1975年，21岁的比尔·盖茨和保罗·艾伦创建微软；2004年，扎克伯格创建脸谱网时仅21岁。

以上创新者的实践，给企业带来的启示：当面临新鲜事物来袭时，尽可能地交给年轻团队去尝试。“他们（年轻人）跟得上时代，也很活跃，很超前。在做好基础工作的前提下，还会利用互联网信息化技术去创造新的东西。”立白集团创始人陈凯旋先生在接受《时代周报》采访时说到。

从创新角度来看，企业家本质上是冒险家。亚马孙创始人贝索斯毫不掩饰地讲：“我身上全是失败的烙印，我们的与众不同之处就在于如何面对失败。我相信，亚马逊在允许失败方面是全球最佳公司”。

成功实现品类创新的企业遵循的核心法则是鼓励团队抛弃过去的思路，去做那些自己不擅长的事情。所以，想实现品类创新的企业要鼓励团队勇于尝试。

这就要求企业必须创造一个宽松的企业文化。尤其是对失败的容忍，不对失败追责，让团队克服对“失败”的担忧。否则就起到抑制作用。而事实上，创新理念要想在企业内得以推行，必须得到一把手的竭力支持。一把手的支持会对品类创新起到极大的促进作用。

除了创始人鼎力支持之外，品类创新更需要一群勇敢的年轻人，而那群敢于冒险的年轻人一般在新团队，新团队是培育新品类的“摇篮”。