作者：朱红文
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一、满足需求的输家
二、警惕“需求陷阱”
土星是什么？
58同城是什么？
三、品牌赢得选择，产品才能满足需求
营销学之父：菲利普·科特勒对营销有个明确的定义：“营销是发现需求满足需求的过程“。在中国菲利普·科特勒先生的《营销管理》一书，已经成为中国大学的市场营销学教材之一，进一步普及了人们对营销的理解。
从营销学角度看，菲利普·科特勒对营销的定义在当时的背景下，毫无疑问是正确的。可是，随着商业的进步，消费者的需求日渐趋于饱和。企业家渐渐发现，仅仅通过满足顾客需求，无法赢得消费者的青睐。尤其是在产品高度同质化的市场。
一、满足需求的输家
我们看一个典型的实践案例：宝沃汽车。
今时今日，中国消费者对宝沃汽车这个品牌已非常陌生。但宝沃汽车却有一段非常辉煌的历史。宝沃汽车于1919年诞生在德国。50年代后期，宝沃汽车率先凭借创新性空气悬架和3挡自动变速箱，年销量一举突破100万台，成为当时仅次于大众和欧宝之外，德国第三大汽车生产制造商。
遗憾的是，宝沃的巅峰并没有维系太久。在后续的经营中，产品线不加约束地扩张，产品系列逐渐从轿车、到跑车、巴士、消防车、船艇、卡车甚至直升机等多种交通运输工具。产品线的延伸加之一些其他不利因素，最终导致宝沃汽车于1961年无奈宣布破产。
或许是看中宝沃汽车的纯正德国血统，以及之前辉煌的历史。2014年，北汽福田收购了宝沃汽车，并竭力在中国市场“复活”宝沃。放眼全球，“纯正德系汽车”凭借其优越的品质和卓越的安全性能，在许多国家都建立了良好的口碑。这正是福田公司最看重的。
收购宝沃后，福田公司对宝沃充满期待。为了将宝沃的德国基因延续下去，福田公司不留余力地在产品研发方面下功夫，并以“安全”定位重新进入市场。
宝沃汽车把消费者安全视为第一要素。全新宝沃BX5获得了C-NCAP5星安全保证。在车身安全方面，宝沃汽车高强度钢占比77.9%。宝沃BX5在A、B柱加强钢板及前防撞梁等位置应用了1500MPa热成型钢，相当于装甲车和航母的钢板强度标准。此外，BX5提供一体成型车门，刚度提高30%，使车门受撞击后受力更均匀，具有更好的侧面防撞击能力。
在电子安全配置方面，宝沃汽车同样不落他人。宝沃汽车搭载同级领先的16项电子安全配置，包含CBC、EBP、STC、ESC、EPB + Auto hold等16项电子安全配置，拥有制动距离短、车辆稳定性好，转向精准等特点，时刻守护用户安全。
总体来看，宝沃汽车在安全性能上可谓是遥遥领先。
为了将“安全”清晰传递给潜在的消费者，宝沃在营销层面投入不菲。宝沃汽车选择聘请当红影星：雷佳音给品牌代言，并在大众媒体上传播自己的品牌理念。
基于以上的举措，可以看出福田公司对宝沃汽车的销量寄予厚望。2016年，宝沃汽车全新首款车型SUV投入市场。
（图片来源网络）
然而事与愿违，宝沃汽车并未向预期的方向发展。新车推向市场后，销量逐月递减。从而导致宝沃汽车连续三年亏损。亏损金额分别为4.84亿元、9.85亿元和25.45亿元。令人惊讶的是，有媒体在2020年7月爆料：宝沃汽车已连续5个月销量为0。
抛开销量不谈，连续三年大额亏损直接表明了宝沃汽车的销量，难以维系公司的正常运营。到2022年11月29日，一则不幸的消息公布：北京市第一中级人民法院裁定宣告，北京宝沃汽车股份有限公司破产。
令人费解的是：宝沃的问题在哪里？难道消费者对汽车的“安全性能”没有需求？答案并不是。与之相反的是，人们在选购汽车时，对安全性能的需求依然是首选。
于是诞生一个疑惑：消费者需要安全性能的汽车，宝沃汽车押注安全性能，并生产出非常出色的产品。为什么销量如此惨淡？
原因在于，宝沃在“安全性能”上碰到了以“安全”著称的沃尔沃。沃尔沃拥有超80年的安全承诺，在顾客大脑里牢牢占据了“安全汽车”这一概念。简单来讲，宝沃满足了顾客需求，但输了竞争。换句话讲，在“安全”需求上，沃尔沃赢得了竞争。
二、警惕“需求陷阱”
一味地满足顾客需求，就意味着企业产品线需要不断的扩展。一旦任由其发展下来，最终的结局就是，企业生产的产品越来越多且高度相似。除此之外，品牌在顾客大脑中代表的品类也会渐失焦点，变得愈加模糊。美国土星汽车就是一个以市场需求为导向，最终导致惨败收场的实践案例。
土星是什么？
土星汽车是通用汽车公司旗下品牌。为了应对日本汽车低价抢夺市场，作为美国汽车市场的最大的企业，通用汽车不能坐视不理。为了阻止日本企业蚕食其市场份额，通用汽车推出紧凑型轿车品牌：土星，与日本车正面较量。
1990年，土星汽车上市。上市之初，土星汽车只有一个车型的品牌，而美国另外两大品牌：福特和雪佛兰，分别拥有16个车型。福特拥有7 种轿车车型和9 种卡车车型；雪佛兰拥有6 种轿车车型和10种卡车车型。
到1993年，土星在新车品质调查中名列第三，仅次于雷克萨斯和英菲尼迪，这无疑是土星汽车品质的最佳证明。也凭此，土星汽车的销量一度突破50万。尤其到了1994年，平均单店销量高达960辆，高于丰田的841辆和本田的677辆。此外，土星汽车在美国紧凑型汽车市场占据14%的市场份额，领跑市场。1995年，销量达到100万；1999年，销量达到200万辆，成为紧凑型轿车绝对的领头羊。
土星汽车黑暗时刻的来临源自2000年。在主导紧凑型轿车后，土星接下来应该如何发展？而彼时的土星汽车面临两条持续发展的选择。
第一种做法是继续就紧凑型汽车；另外一种做法是将产品覆盖不同的车型。在“满足需求”动力的牵引下，土星汽车选择了第二种做法。
（图片来源：艾·里斯先生的分享，摘自《汽车新闻》1999年4月5日）
1999年，当媒体得知土星要进军高端车市场，欢声雀跃。《汽车新闻》在1999年4月5日的报道中甚至给出预测，他们预测：土星汽车的销量会翻倍。
2000年，土星进入了高端车市场：SL系列。2001年，土星汽车推出SUV产品：Vue系列。2002年土星推出运动型轿车：SW系列，随后又推出土星中型轿车：Aura系列；土星跑车：Sky系列和土星MPV：Relay系列。
从之后的市场反馈来看，媒体的预言并未实现。反倒是土星汽车的销量一路下滑，此后数年，土星再也没能重返巅峰。到2007年，土星汽车平均单店汽车销量仅为553辆，位居美国市场第十。而此时的丰田，单店销量却高达1869辆，是土星汽车的3倍有余。更加不幸的是，2008年，随着金融危机到来，土星因为销量不佳，被通用汽车果断抛弃。
做个假设，如果当年土星汽车没有因为满足顾客需求而增加产品系列，而是继续进化车型，进一步主导紧凑型轿车市场，结局又会如何呢？我们不得而知。
令土星汽车没想到的是，其不断地扩充产品系列，最终导致它在顾客大脑中，失去了代表紧凑型轿车的认知。过去，土星等于紧凑型汽车，品牌延伸使得土星什么都代表不了。无论对于顾客的选择来讲，还是对企业的长期发展来讲，都是致命性的伤害。
土星的实践向企业家发出一个信号，要警惕“需求陷阱”。不加约束的满足顾客需求，会致使品牌失去固有的特色。全球领先的战略咨询公司埃森哲有个观点：若试图满足所有人的所有需求，可能导致企业以及营销重点陷入主次不分的混乱局面，并失去自身在市场上建立的独特的品牌理念。
同样是汽车企业，奔驰就懂得约束自己的欲望，不被顾客需求牵着走。对于奔驰汽车而言，人们必然希望他能推出更加便宜的车型。如果奔驰为了满足需求，推出更多便宜的车型。长远来讲，奔驰就会失去高端豪华车的定位。奔驰集团董事会主席康林松先生在面对人们的需求时，选择果断拒绝。2022年，他公开表示：奔驰决定将75%以上的投资，用于开发盈利性最强的超豪华产品，同时砍掉了3款入门级车型。
从我们的经验来看，不断地满足顾客需求，只会让企业陷入无情无尽的麻烦之中。企业从中得不到任何好处。满足一部分人的需求是企业的正确选择。在中国新能源汽车市场，将会再次验证无限制地进行品牌延伸，力求满足所有消费者需求的做法，会逐步失去竞争力。除非企业是行业领导者，否则必须聚焦。
我个人非常欣赏理想汽车的战略，聚焦家庭SUV，满足家庭出行的需求，而不是满足所有人的所有需求。到2025上半年，理想汽车一共才5款产品，且全部围绕家庭用户。
理想汽车创始人李想在2025年财报电话会上强调：我们还是聚焦智能系统，聚焦家庭用户，持续创新。
其它车企呢？纷纷陷入“需求陷阱”，他们试图满足所有人的所有需求，这种做法对于终端获客来讲，只会适得其反。
58同城是什么？
殊不知， 58同城之前是一个很受欢迎的网站。如今却失去了用户。58同城并没有在产品或服务上有太大调整，且竞争对手还在减少。这是为什么？令人费解。
（图片来源网络）
58同城刚推向市场的时候，因产品丰富而闻名。丰富的产品增加了人们的使用频次，增加了网站的粘性。但有个前提不能忽视，当时，58同城提供的产品服务，基本上是需求空白，如：线上维修、线上租房、线上蓝领应聘、线上二手货等等。如今发生了变化，每个需求都面临众多竞争者，58同城再试图通过满足更多需求来获得顾客已不再现实。对于58同城来讲，他们所期待的“事事可成”，终会变成“事事难成”。
通过58同城在前期实践会发现，有一种情况例外。如果企业的产品能够实现，满足“未被满足的需求”，产品或服务即便丰富一些，短期内不会出现上述所局面。但从长远角度来看，需求的分化实属必然，许多产品或服务不会被企业独自占有。
三、品牌赢得选择，产品才能满足需求
“宝沃“并非个例。在当今的商业世界里，企业与企业之间玩的是一场争夺顾客的游戏。除了“未被满足的需求”之外，企业的顾客是企业在“相同需求”中凭借竞争优势争取来的“战利品”。竞争愈演愈烈，将会有越来越多的产品在同个需求上狭路相逢。
借此时机，我们将“产品”与“品牌”两个概念区分开。相较品牌而言，“产品”是满足顾客需求的载体，但品牌能够在竞争中胜出才是产品“满足需求”的前提条件。拿瓶装水行业来讲，如果农夫山泉品牌没有在竞争中胜出，那么它的产品满足顾客需求的设想将无从谈起。
由此，企业需要理清一个逻辑：产品满足顾客需求的前提是，顾客要率先选择你的品牌。这也是营销界争论已久的话题：经营企业应该是顾客导向，还是竞争导向？按上述观点，一旦将企业经营分成产品和品牌两个角度来看，答案一目了然。
基于宝沃的实践，给企业带来一种新的思考：即：如何在“同质化需求”中胜出。换句话讲，企业除了提供满足顾客需求的产品之外，还必须研究品牌如何在众多提供“相同需求”的产品中胜出。
彼得·德鲁克在《成果管理》中讲述，只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。企业想创造出经济成果，必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面，取得领先地位。
将德鲁克先生的观点翻译过来就是，企业要想真正的创造价值，仅凭产品是不够的。除此之外，企业还必须在该产品领域保持领先。德鲁克先生的观点与我们的观点大同小异。
2024年12月，我看到一则媒体信息。新闻是关于创维集团有限公司执行董事，兼总工程师吴伟先生的一段采访。在谈及创维生产电脑一体机时的缘由时，吴伟先生公开讲到：“我们之所以开发电脑一体机产品线，也是顺应用户的需求。目前创维家电有4亿用户，市场不光需要电视机、机顶盒，也需要其他品类的产品。希望通过电脑产品来丰富创维的产品线”。
在满足需求思想的牵引下，创维公司的产品琳琅满目。有创维油烟机、创维剃须刀、创维冰箱、创维智能锁、创维空调、创维燃气灶、创维消毒柜、创维热水器、创维电动牙刷、创维音响、创维汽车、创维显示器和创维投影仪，这仅是其中的一部分，还不包括大量的B端业务。
从生产角度来讲，我相信创维的产品能够满足顾客需求，我也相信创维公司能够将品质做的很好。但我的疑虑是：创维能够在这些需求中胜出吗？依照理论推断，创维在这些领域胜出的概念微乎其微。
可口可乐在这方面的做法值得借鉴。美国是可口消费大国，全美有300多个企业通过生产可乐来满足人们的需求。可口可乐品牌凭借竞争优势在“满足顾客需求”的游戏中胜出。可口可乐曾经有个营销主题是：你无法打败真正的可口。
（图片来源网络）
纵观商业发展史，没有任何企业是通过满足消费者的所有需求实现成功的。更多产品不仅给企业带来管理上的挑战，而且还会给顾客的认知带来混乱。顾客对品牌的认知一旦失焦，产生的后果是无法想象。
相反，如果品牌聚焦于满足一种需求，并在该需求上持续进化，必然会形成坚固的壁垒。这种策略有利于长期发展，也有利于将市场的范围扩大。
办公室整天将顾客需求挂在嘴边的管理者并没有错。除此之外，他们还应思考：如何在提供相同需求的企业中胜出。否则，企业有可能成为下一个“宝沃”。
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