作者：朱红文
文章为10700字，阅读时长约为30分钟
目录：
一、互联网巨头的选择
二、品牌延伸三个弊端
1、稀释甚至破坏品牌的代表性
2、波及公司相关业务
3、错失战略机会
三、可实施品牌延伸的三种情况
1、游击战可实施品牌延伸
2、非战略性机会可品牌延伸
3、两种业务共享同一种认知
四、新方法：先延伸再独立
1、新业务先以系列形式推出
2、认知冲突时，选择独立
3、选择“销量里程碑”作为独立时机
品牌延伸是企业普遍的一种做法。背后的逻辑并不复杂。企业家认为，品牌延伸是一种利用并加强品牌资产的有效策略。在该思维的引导下，于是，大量的企业对品牌延伸的力量和价值深信不疑，纷纷展开品牌延伸。
企业的预想能否实现？
毫无疑问，针对某些特定企业是可以实现的。事实也如此，的确有许多企业依靠品牌延伸在新领域获得不错的销量。
这种策略之所以奏效，一个非常重要的原理是“光环效应”在发挥作用。我们延展一个心理学上的概念：光环效应。它是一种以偏概全的认知偏差。它指是，当人们对某个人的某种特征形成好的印象后，会推论这个人的其他方面也同样优秀。
这条原则在商业世界同样适应。也就是说，当我们对一个品牌建立了信任和好感。在这种信任和好感的影响下，我们会对该品牌所生产的产品，会给予较高的评价。
被誉为“品牌资产鼻祖”的大卫·艾克也很赞成品牌延伸的观点。他认为，当我们对一个品牌建立了信任和好感。在这种信任和好感的影响下，我们会对该品牌所生产的产品，给予较高的评价。
在实践中，我们发现有部分企业进行品牌延伸后，的确取得了一定的成效。但同样有企业在实践中翻了跟头。
一、互联网巨头的选择
具体来看这两个实践案例。2010年前后中国互联网巨头中， BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）可谓一骑绝尘。让人未从想到的是，最初百度影响力和市值都位列第一，其次是阿里，最后是腾讯公司。
于是，BAT选择了不同的品牌发展模式。百度选择了品牌延伸的发展模式，阿里巴巴选择了多品牌发展模式。腾讯则选择了两种模式融合发展，即有品牌延伸，也有独立品牌。15年过去了，我们再来看看这三家企业的经营情况。
百度利用自身在搜索领域建立的品牌影响力，在所有新领域都用上了“百度“品牌，有百度外卖、百度钱包、百度新闻、百度音乐、百度翻译、百度百科、百度贴吧、百度推广、百度地图、百度招聘、百度图片、百度学术、百度文库、百度游戏、百度视频、百度旅游、百度优选、百度卫士、百度医生，等等。百度公司通过品牌延伸方式，在能涉足的领域几乎都用百度品牌。
回看百度在过去，在任何新领域都没能取得令人瞩目的成就，时至今日许多业务因经营不下去，不得不选择战略性关停。与此同时，百度早早就丢掉了互联网市值第一的宝座。到2025年，百度市值和营收仅位居中国互联网企业第八。
与之相反的是，阿里巴巴选择了多品牌主导多业务的品牌发展模式。针对线上C2C业务：淘宝；B2C业务：天猫，在线支付有支付宝，线上地图有高德、全球物流有菜鸟、在线视频有优酷、线下会员超市有盒马、在线订餐有饿了么、二手货平台有闲鱼、在线办公软件有钉钉、在线搜索有夸克，等等。现如今，阿里巴巴的营收和市值均保持第二，同时依然保持强劲的发展势头。
回看腾讯公司，他最初选择与百度公司一样的做法，沿用腾讯品牌开展业务，但这种模式基本以失败而告终，有腾讯拍拍，QQ音乐、腾讯OS操作系统、腾讯微博、腾讯微视、腾讯路宝、腾讯搜搜、腾讯新闻、腾讯元宝……
与之形成鲜明对比的是，腾讯公司启用新品牌建立的新业务，发展都较为顺利，所在领域处于领先地位，尤其是微信的诞生，是整个腾讯公司“增长接力”的核心品牌，在腾讯公司的地位，甚至超过了QQ。
幸好腾讯没有将品牌延伸到移动社交软件，如果微信叫移动QQ，一定不会有今天的腾讯，市值和营收至少折损50%以上。此外，腾讯旗下的独立品牌：酷狗，营收和市值位居行业第一；还有微众在线银行，2024年营收381.3亿元，净利润109亿元，用户规模超4.2亿人，且位居行业第一。
一句话定义腾讯的品牌策略成果，但凡品牌延伸的业务发展的都不顺利，而使用独立品牌的运营的业务，基本都发展成头部品牌。
互联网行业的实践案例并不能令人信服！因为在线下有许多通过品牌延伸取得不错成绩的案例，尤其是家电行业，品牌延伸现象较为常见，典型的案例有美的和小米。毋庸置疑的是，小米和美的取得不错的成绩。有两个知名案例作示范，足以让“反对品牌延伸”的人闭嘴。与此同时，小米和美的的实践又为试图进行品牌延伸的企业找到了示范案例。
品牌延伸是否正确变得扑朔迷离。
商业必然存在一些特定的客观规律。我们多看一些案例，找找规律。在食用油行业，金龙鱼采用了品牌延伸，取得了不错的成绩。鲁花品牌延伸的效果就不及预期，尤其是鲁花的瓶装水，让人难以入口。
鲁花瓶装水为什么失败？给出的解释是品牌延伸。小米空调为什么能取得如此快速的发展？给出的解释是用了小米品牌。由此可见，关于品牌延伸是否有效依然没有定论。反对者有反面案例，支持者也有正面案例。
在我们观念中，整体原则是支持使用独立品牌。但在实际经营中，考虑到业务的复杂性，竞争情况和资源的利用率等等。在辅导客户进行战略实施时，通常视情况而定，是否延伸无非是在利弊中权衡。
二、品牌延伸三个弊端
从历史经验来看，品牌延伸做法有利有弊。回看近百年中外的商业发展历程，品牌延伸的做法败多胜少。品牌延伸长期来看，有两个弊端。
1、稀释甚至破坏品牌的代表性
第一个弊端是稀释品牌的代表性。品牌的影响力与其在顾客大脑中代表的品类正向相关。在顾客大脑中牢牢地占据一个品类，是品牌竞争力的象征。
一旦实施品牌延伸，新的业务会稀释品牌所代表得的焦点。更为严重的是，新的业务甚至会在大脑中破坏之前的业务。为什么会出现这种现象。认知心理学给出了解释。
认知心理学有个“前摄抑制”效应，指的是：人们过去学习的内容可能会干扰人们对最近学习内容的记忆。另一个认知心理学效应叫：回溯干扰，意义颇为相似。“回溯干扰”指的是，新记忆的编码会对之前编码的回忆造成干扰。这种干扰被认为是通过竞争表达来阻止对特定记忆的回忆。因此，新记忆会阻碍对旧记忆的回忆。
社会心理学教父费斯廷格先生将其定义为：认知失调。他在《冲突、决策和失调》一书中指出，当原有的认知与新的认知不一致时，体内的肾上腺激素会加速分泌，迫使人会有一种紧张感。为了减少这种认知不一致而带来的不适感，人们会自发地调整自己的认知，选择从头脑中移除复杂的部分，来降低认知上的失调感。
其一就是对于新认知给予否认；另一种提升新认知的可信度，然后彻底取代旧认知，从而获得认知平衡。
有了认知心理学的研究成果，“品牌延伸带来认知混淆”就有了解释的依据。关于品牌延伸带来的认知问题：既有认知的存在，会抑制新认知的建立。新认知的涌入，会破坏品牌之前建立的认知。认知混乱给品牌带来的问题：品牌既无法讨好新客户，又会导致老客户流失。为了更容易理解，我们引入实践案例。
霸王的教训
霸王洗发水是最具代表性的实践之一，对于中国企业是否进行品牌延伸，具有重大的借鉴意义。霸王洗发水诞生于1998年，凭借其开创的“防脱洗发水”新品类，在宝洁把守的洗发水市场撕开了一道口子。霸王的洗发水市场突围意义重大，他让众多国内品牌看到了希望，非常难能可贵。
霸王防脱洗发水推向市场，得到积极反应，业务表现扶摇直上。到2009年，霸王营业收入达17.56亿元，净利润3.64亿元，市值高达200亿港元。当时，根据AC尼尔森公开调查显示，霸王集团在洗护发市场份额占8%，在中草药洗护发市场更是占到46%，市场地位极其稳固。
（图片来源互联网）
彼时，中国饮料处于发展快车道，尤其是王老吉的快速增长，让霸王看到了凉茶市场飞速发展的趋势。霸王为开展凉茶业务，找到自身优势：中药配方。确实，霸王是中药世家，掌握了中药产品的核心工艺。殊不知，霸王的这一决策为后来发展埋下了巨大的隐患。
2010年4月，霸王凉茶上市，霸王集团为其制定3年销售额10亿目标。接下来，霸王凉茶进行了大张旗鼓的造势。在广告费用上毫不吝啬。花上千万聘请甄子丹代言，并在央视黄金时段投放广告。仅首年就在营销上的投入高达数亿。
上市8个月，霸王凉茶营收约6975.7万元，仅占公司全年营收的4.7%。
2011年，霸王凉茶在营销投入上继续加码，集团当年投入6.8亿元的营销费用，霸王凉茶占据大部分。遗憾的是，霸王凉茶仅实现1.67亿的营收，与预期相差甚远。到了2012年，凉茶业务仅营收1758.3万元， 2013年上半年营收仅有79万元。2013年7月1日，霸王集团不得不宣布停止生产及销售凉茶。
凉茶业务连年亏损，但它带来的伤害远远不止于此。另外一个看不见的伤害就是，在大脑中破坏了“霸王”等于防脱洗发水的认知。洗发水是霸王的生存根基，破坏认知带来的伤害更大。
霸王洗发水销售额遭遇坍塌式下滑。2010年，霸王洗发水营收大幅下滑，仅为14.75亿元，亏损1.18亿。2011年进一步下滑，营收仅为8.89亿元，亏损扩大至5.59亿元。2012年再次下滑，营收下降至约5.56亿元，亏损6.18亿。
霸王洗发水至今没有恢复往日市场，2024年营收仅为2.53亿。实在为“霸王”如今的处境感到惋惜。
霸王洗发水如今的悲惨结局是因为认知被破坏而造成的。具体来讲，凉茶概念的强行引入，让“霸王”等于防脱洗发水的认知变得不再稳固。霸王“防脱洗发水”固有认知的存在，又使得凉茶概念难以进入心智。两种认知在大脑中相互排斥。甚至有消费者直言，霸王凉茶有一股洗发水的味道。顾客有这样的联想，根源在于“凉茶”认知与“洗发水”认知在大脑中混乱了。
认知混乱的结果是劝退消费者。那些买洗发水的顾客看到霸王做凉茶，觉得霸王洗发水做的不专业；而那些打算购买凉茶的顾客，一想到霸王之前做洗发水，凉茶就有一股洗发水的味道。如此一来，霸王既无法获得凉茶的顾客，又丢失洗发水的顾客。继而落得今天的战略局面，甚是惋惜。
中国家电企业在这方面犯了巨大的错误，他们选择大而全的品牌发展模式。仔细分析中国发展最好的三大家电企业：海尔、美的、格力，会发现他们都有一个清晰的认知，即：他们的主干业务，海尔的冰箱，美的和格力的空调，有了清晰的认知，由于他们多年一直处于行业头部，顺便售卖一些家电业务，短期不会造成太大影响。
品牌延伸给企业招致灾难的案例比比皆是。其核心根源就在于：强行植入新概念，会破坏原有认知的结构。关于品牌延伸奏效的企业，不妨再等等。因为“等待”也是战略中的重要部分。
2、波及公司相关业务
中国有句古训叫：城门失火，殃及池鱼。出自：北齐·杜弼《檄梁文》。之后，西方心理学家将其改成“波及效应”，与“烂瓜子效应”非常相似。
我有类似的经历，在日常嗑瓜子的时候，一旦嗑到一颗坏瓜子，或连续碰到两、三颗坏瓜子，就会对这袋瓜子产生了不好的印象，甚至放弃这袋瓜子。
在印象心理学中，“烂瓜子效应”也叫“0分法则”。它是说，一个人的印象，平时我们虽然只有 1% 的态度不好，但对于与我们交往的人来说，这 1% 不良态度却等于 100% 的不良态度，从而形成了坏的印象。
基于“波及效应”的存在，也就意味着品牌延伸还会存在另外一个风险，即：一荣俱荣，一损俱损。当企业妄图通过现有品牌的影响力来带动销售，那就必须要承担可能存在的巨大风险，即：产品的负面口碑给品牌带来的负面影响，从而波及到品牌整体产品的销量。
三鹿的故事
2008年对于中国奶粉产业是不幸的，给中国消费者带来了巨大的创伤，至今还没有完全淡忘。“三聚氰胺”事件重创了中国制造的商品信誉，直接导致整体乳制品行业坍塌式下滑，这是一次血淋淋的教训。
众所周知，事件制造者是三鹿的婴幼儿奶粉。三鹿旗下其他的产品没有证据表明有三聚氰胺的成分，如：中老年奶粉、三鹿乳饮料、三鹿酸奶、三鹿纯牛奶等等。但受到婴幼儿奶粉事件的波及，其它产品也一应停止销量。
换句话讲，如果以上几款产品没有使用三鹿品牌进行品牌延伸，而是独立创立品牌运营。或许不会受到该事件的波及。
森马公司的巴拉巴拉
如今的巴拉巴拉在童装领域是绝对的领导品牌，销售额于2024年突破100亿，连续十余年位居亚太地区童装市场占有率第一。简单来讲，巴拉巴拉已经成为童装领域的一流品牌。
（图片来源互联网）
不为人知的是，巴拉巴拉童装隶属于森马服饰，于2002年创立。庆幸的是，森马公司当时没有使用森马作为童装业务的品牌。如果当时使用了森马，显然对当时童装业务的招商是有利的，在前期的销量上也有所帮助。但从长远发展角度来看，没有任何益处。
使用森马品牌会带来两大弊端。我们一个一个看。
首先，森马品牌的固有认知会影响童装业务。毫不避讳地讲，在顾客认知中，森马是个二线或三线品牌。森马服饰的固有认识会延续到童装业务。也就是讲，森马童装一旦推出，人们会将其定义成一个二流品牌或三流品牌。
“二流童装品牌”认知一旦形成，对于童装业务的发展是非常不利的，也不会有今天的市场地位。使用新品牌就避免了在认知层面产生二流品牌的联想。
第二个影响是认知相互干扰。众所周知，森马是个成人服装品牌，也就意味着，在认知中“森马=成人服装”。
如果用“森马”从事童装业务，同样意味着，企业试图在认知重新建立“森马=儿童服装”，这其实是难以实现的。退一步讲，如果企业坚持使用森马，顾客会认为森马童服装不够专业。“不专业”认知对品牌非常不友好。
幸好森马公司启用新品牌，避免了二流品牌的联想，有树立专业童装的认知。新品牌帮助森马公司在童装业务取得令人难以置信的成绩。而且，巴拉巴拉的营收已是森马服装的两倍有余。森马公司采用了新品牌，非常好的策略，祝贺他们。
3、错失战略机会
新品类最佳策略是启用新品牌。使用新品牌的好处是让顾客意识到这是个新东西。这对于新品类的成长非常有利。在商业史上，有许多新品类采用老品牌推出，错失了把握住新品类的战略机会。
我一直对于珠江啤酒使用“珠江”品牌开展纯生业务感到遗憾。因为，我认为珠江错失了一次建立高端啤酒品牌的机会。如果珠江啤酒公司使用新品牌从事纯生啤酒，一定会诞生一个专业的纯生啤酒品牌。珠江公司没有这么做，其它的啤酒公司也没有使用独立品牌。
有人曾问，现在使用独立品牌还有机会吗？
现在时机已晚。
纯生已不是新品类了。纯生成为一款普通的产品了。在普通的产品上建立新品牌，几乎难以实现。与此同时，人们已形成一种购买行为：买啤酒、选品牌、选产品。这样对于头部品牌是有利的。
模拟现在的购买场景。顾客：“老板来一瓶啤酒”。老板：“雪花行不行”？顾客：“行”。老板接着问：要普通的还是要纯生的？
再模拟一个新的购买场景。顾客：“老板，来瓶啤酒”。老板问：“要普通的还是要纯生？”顾客回复：我要纯生。老板接着说：给你来一瓶：“美浓”。
如果纯生品类存在，后一个场景也会存在。而“美浓”是我们假设的新品牌，他本该属于珠江啤酒。
通过以上实践案例来看，企业有两条路可以选择。一个是选择品牌延伸，一个是启用新品牌。每个做法各有利弊。如果企业企图借助原有品牌影响力来带动其他产品销售，短期是有效的，但这种做法要面临长期可能带来的伤害。稀释原有品牌焦点的伤害。一旦出现负面，将波及其他业务。
既然这些伤害客观存在，为什么企业还要进行品牌延伸呢？
主要原因在于企业管理者无法做到“延迟满足”。他们需要即刻得到销售数据，品牌延伸是最省力，且最快的途径。
“定位之父”艾·里斯先生关于品牌延伸有句话，令我记忆犹新。他讲：“在跟企业家分享聚焦，劝告企业不要进行品牌延伸时。企业家听得毫无兴趣。当他讲到，什么情况下可以延伸时，每位管理者精神抖擞地拿出笔记”。由此可见，企业对于是否进行品牌延伸，呈现积极态度。
什么时候可以品牌延伸呢？
品牌延伸只在两种情况下有效：对手延伸的更严重；第二种情况是未来不会有专家品牌出现。但长远来看，一个值得你延伸的市场，必定会诞生专家级品牌，通常它会击败你，让你陷入进退两难的境地。很显然，里斯先生是品牌延伸的坚决反对者。
读到这里，读者有可能对上述观点产生误解。他们认为我们是品牌延伸的坚定反对者。实际不是。
正如在文中所讲，品牌是否延伸要综合考虑。考虑到企业的运营效率，品牌延伸有时的确能节约企业的时间和资源，同时又不会带来伤害。
不难发现，品牌延伸切实让许多企业取得非常瞩目的成就。比如、美的、公牛、云南白药、小米、康师傅、亚马逊等等。
我们对许多品牌延伸成功和失败的案例进行了深入的分析。分析得出三个原则。企业在以下三个原则的指导下进行品牌延伸，能避免暗藏的风险。
三、可实施品牌延伸的三种情况
1、游击战可实施品牌延伸
在谈及品牌延伸的话题时。有些企业反馈，他们选择独立品牌，为什么并未取得预期的成果？
深度交流后，我们发现：他们是游击战企业，无需进行多品牌运营。对于小企业而言，多品牌发展使得企业的资源被分散，每个品牌都缺乏足够的曝光，反而增加了建立品牌的难度。与此同时，多品牌运作还会导致企业发展成灌木状品牌，即：品牌多，但都缺乏竞争力。
至于上文所讲的品牌延伸带来的两个问题，在小企业身上不会发生。这是因为，品牌认知没有建立，品牌延伸也就无从谈起。
相反，小企业不要贸然分兵，应聚焦资源打造一个品牌。由于在多个产品上使用一个品牌，提高了该品牌的能见度。“能见度”的提升对于新品牌的建立反而是十分有利的。需要提醒的是，为了避免认知分散，企业此时应保持主干业务的优先展示。
在与企业的交流中，我们给两个企业提出过关于聚焦一个品牌的建议。一个是重庆的馨田油脂公司，还有一个我记不得名字了。
重庆馨田在食用油领域是一家游击战企业。对于馨田公司而言，集中资源在一个品牌上并全力打造成知名品牌，是最佳的选择。然而馨田公司选择了为每一个业务都建立对应的独立品牌。除了，馨田火锅油碟之外，还有正庭香火锅麻酱、汪大妈菜籽油、纯芳芝麻香油、千门香拌菜香油、千纪红花椒油、汪家磨坊芝麻酱和小磨香油，品牌实在太多了。带来的问题是，每个品牌的能见度和知名度都有限，品牌影响力无从谈起。企业发展成灌木状品牌发展模型。品牌虽然多，但都缺乏影响力。我多次劝导创始人聚焦一个品牌，不要执迷于多品牌。
很遗憾，我并没有说服他。对于游击战企业而言，在品牌还没知名度的时候，理应率先建立影响力。而不是在毫无知名度的情况下进行多品牌运作。
商业的魅力之处就在于违反逻辑的成功概率更大。我们建议大企业实施多品牌，但他们难以决断。他们希望在知名品牌下放更多产品。当然，品牌延伸短期的确可以带动销售，但长期不利。同时，我们建议小企业要聚焦于一个品牌，但他们的做法恰好相反。由于他们品牌影响力的不足，在品牌下放更多产品，无助于销售提升。所以，他们更愿意通过多品牌来销售产品。
大企业与小企业的做法恰好反了。
2、非战略性机会可品牌延伸
中国有句话叫：将军赶路不追小兔。这句话很有哲理。它比喻：有远大目标的人应专注核心方向，不被微不足道的小事干扰。
经营企业又何尝不是如此！
这一哲理给企业带来一个非常重要的启示，即：不在非战略机会点或小机会点上，消耗企业的战略性资源。
同理，如果摆在企业面前的不是一个战略性机会，或者是一个很小的机会。那么，企业就没必要在该业务上启用新品牌。因为打造一个新品牌费时费力，这对于一个上了规模的企业来讲，是不划算的。
这也解释了，为什么大企业不愿意在小业务上启用新品牌。实际上，他们是不愿意花费太多资源，尤其是时间资源。
拿小米来讲。小米手机的销量已位居全球第三， 企业营收超3000亿，于2019年成功跻身世界500强。对于此时小米公司来讲，发展一个充电宝的业务，是否需要启用新品牌呢？
答案可想而知。
我们做个假设。假设小米公司启用新品牌，用了三年时间，花费了团队大量的精力，投放许多广告，最终也实现了充电宝销量全国第一。对于小米公司来讲，价值几何？
此时，品牌延伸是一个不错的选择，即节约了雷军先生的大量时间，也避免了新品牌过长的培育周期。借助小米品牌的影响力带动充电宝业务的销售是个明智选择。
（图片来源互联网）
充电宝仅仅是小米公司外延的业务之一。除此之外，小米水笔、小米手表、小米吹风机、小米投影仪，使用小米品牌效率更高。
对于小米汽车，我们持有不同的看法。
汽车是大品类，应该投入巨大的精力和资源来经营。树立独立认知才是高明策略。我看过关于创始人雷军先生的一个访谈。在访谈中，他表达的意思是，用小米品牌对汽车业务来讲，是正确的决策。
认知难以清洗。小米已经等于手机了，在试图让它等于汽车是有难度的。如今，小米汽车如日中天，销量创下销量记录，气势如虹。我们依然认为，小米品牌延伸到汽车业务不是最佳选择。
对于小米电视，我们有不同于见解。后文会讲到。
商业一方面是认知之争，一方面是效率之争。企业经营过程中，战略决策并非两全其美。有时候保全认知，有时候考虑效应。在把握大原则下，企业需根据自己的业务情况综合评估。考虑到效率和机会，大企业应该把资源投入到更大的战略上，在非战略机会点上选择品牌延伸是可行的方案。
同理，公牛插座进行品牌延伸也是相同的经营哲学。品牌延伸并非企业偷懒行为，而是企业集中精力去抓取更大的战略机会。
3、两种业务共享同一种认知
反对品牌延伸的理由是，担心增加产品会稀释甚至破坏品牌原有的认知。如果延伸产品不仅不破坏原有的认知，反而起到加强认知的作用，这类产品延伸是可行的。这也就是我们所讲的“两种业务共享同一种认知”。
云南白药的产品延伸就是典型的“多种产品共享同一种认知”的情况。云南白药基于喷雾剂建立起“止血”认知。
（图片来源互联网）
于是，基于之前建立“止血”认知，云南白药将品牌延伸至创可贴品类、牙膏品类，在该品类实现了创新，满足了顾客对“止血创可贴”的需求和“止血牙膏”的需求，从而获得顾客的认可，在这两个品类中成为第一。
以上两个品类的成功，取决于他们借助了云南白药的“止血”认知。这意味着，牙膏、创可贴、白药粉和喷雾剂能够共享“止血”认知。
糟糕的是，云南白药公司并没有理清牙膏成功的原因。他们把牙膏进一步延伸到“儿童牙膏”。据牙膏企业向我反馈，云南白药在儿童牙膏市场亏损14亿。很显然，儿童牙膏不需要止血。
更为糟糕的是，云南白药还将品牌延伸至洗发水。有一年，我恰好遇到云南白药的一位管理者，我给他一个建议：洗发水去掉云南白药字样。洗发水和止血无法关联在一起。将云南白药延伸到洗发水品类是破坏认知的行为。
令人可笑不得的是，云南白药对卫生巾品类进行了三次尝试。先后生产云南白药“白晓晓”卫生巾、云南白药“日·子”卫生巾和云南白药“益小小卫生巾”。三次尝试都以失败而告终。卫生巾与止血搭配，在认知中非常冲突。
同理，九阳在榨汁机、料理机品类的延伸也是有效的延伸。九阳通过豆浆机领导者地位，反向建立了“破壁技术领先”的认知。然后基于“破壁技术领先”在榨汁机和料理机两个品类中实现领先。如今，九阳不仅是豆浆机的领导者，在料理界和榨汁机都实现了30%的市场份额，位居行业第一。
当两种业务可以同享一种认知时，品牌延伸不仅能强化原有的认知，还能在新业务中实现创新，带动产品销售。反之则行不通。
四、新方法：先延伸再独立
反对延伸是因为破坏认知，支持延伸是因为能够借助现有品牌的影响力销售产品。我一直在思考，如何能够两全其美呢？即不破坏认知，又能带动业务销售？
有种情况的确可以即借助了原有品牌的认知，又不至于破坏原有品牌的认知。我们发现一种显著有效的做法，即：先延伸再独立不失为一种有效的办法。当然，该策略在实践中要拿捏有度。把握好时机，否则会弄巧成拙。
从我们的实践经验来看，按照以下三步实践，能够实现鱼和熊掌兼得。
1、新业务先以系列形式推出
一种行之有效的方法是，企业先以系列名推出新业务。以系列推出新业务会减少新业务对原有品牌的干扰，又有助于后续的独立。在原有品牌的带领下，系列名逐渐被人们熟知。对于顾客来讲，熟悉就意味着可信。
除此之外，在新业务初期阶段，用品牌延伸推出新业务也是一种不错的选择。
我们熟知的深蓝汽车，最初以系列方式寄生与长安公司内部，产品名称叫“长安深蓝”。“长安深蓝”是长安汽车的系列，人们会因为信赖长安汽车而相信长安深蓝的质量有保障。2023年4月，随着“长安深蓝”逐渐被人们接受，“长安深蓝”随即改名为“深蓝汽车”，进一步强化品牌独立性。
我们熟知的小象超市，已经成为新零售领域的一匹黑马。最初，小象超市叫“美团买菜”，隶属于美团公司，于2019年1月诞生。推出之后，业务发展的极为顺利，成长速度令人惊讶。2023年12月1日，“美团买菜”改成“小象超市”。
2、认知冲突时，选择独立
新业务初期，由于销量少，在顾客那里没有建立任何认知。但随着新业务的不断壮大，开始与品牌固有认知出现冲突。一旦在认知中出现冲突，无论是对新业务，还是对老业务，都非常不利。
企业一旦发现新业务势头很好且潜力巨大，企业应该将其独立发展。独立品牌能够避免认知混淆，梳理清晰的认知，一个显著的好处是：有助于释放其潜力。
（图片来源互联网）
“长安”是燃油车，“长安深蓝”是新能源汽车。随着“长安深蓝”的壮大，“长安”固有的认知成为了一种负担。这从一定程度上会影响“深蓝”的发展。从“长安深蓝”到“深蓝”就很好的解决了潜在的认知冲突的风险。长安汽车相关负责人回应道：“长安深蓝改成深蓝汽车是为了让品牌更清晰，其他没有变化”。
我认为，“深蓝汽车”独立发展甩掉了“燃油车”的认知包袱，建立了一个清晰的认知：新能源汽车。这毫无疑问有助于它释放潜力。
3、选择“销量里程碑”作为独立时机
什么时候会有认知冲突呢？什么时候独立呢？
据我们观察，当新业务在销量上处于该市场的领先地位，应该独立出来。最初，企业力图通过老品牌带动新业务的销量，当新业务销量处于领先时，老品牌的任务完成了。此时独立，恰到好处。一方面是新业务需要独立的认知，另外一方面，独立后新业务不会干扰老业务。
新业务在销量领先时独立，还有另外一个好处：有新背书——全国销量领先。“全国销量领先”让新业务重新获得了信任。
（图片来源互联网）
“天鹅到家”是不错的实践。“天鹅到家”原名“58到家”，是“58同城”的一个业务板块。到2020年9月，58到家的业务量处于行业领先。这是一个好时机，创始人姚劲波做出了一个重要的决策：独立品牌运营。于是，“58到家”于2020年9月正式改名为“天鹅到家”，并启用代言人，补充定位概念：。全国领先的家政服务平台。
小米电视和小米空调借助小米品牌影响力和雷军先生的流量，在2025年处于销量领先地位，将家电业务独立出来是最佳时机。对于小米汽车，我们持同样的观点。
多个品类短期可以共存。然而，随着产品销量的提升，他们需要建立自己的独立性。在此时，品牌延伸就大大地限制了品类的壮大。各个产品难免会像兄弟姐妹一样互相争夺关注。
“先延伸，再独立”的做法，不仅赢得了短期销量，同时能够兼顾长期把握战略机会。但需要关注的是，品牌独立需要一个时机，通过事件传播的方式告诉消费者。
长远来看，一个品牌很难等于两种认识。原有的认知难以清除，新认知难以建立。品牌延伸的做法短期有利，长期有害。“先延伸，再独立”对于企业来讲，是一个两全其美的办法。
“清洗认识”是非常困难的事。尤其是具备战略性价值的新品类，最佳的方式是从一开始就使用独立品牌。森马公司的做法是明智的。既然森马无法清洗掉“二流品牌”的认知，索性一开始就启用了新品牌开展童装业务。
冰洞三尺非一日之寒。品牌延伸的危险不会即刻到来。但不可否定，品牌延伸在战略层面暗藏隐患。在商业史上，一个个活生生的失败案例为企业敲醒了警钟。当企业享受品牌延伸短期带来的利益时。看不见的危害也正在发生。实际上，它正在破坏企业之前建立的认知。
品牌是否延伸及如何延伸的确难以把握，希望本文能够给您带来一些启示，结合企业的实际情况，能够选择一种对企业当下及未来都有益的发展模式。关于品牌延伸的争论一直存在，很难有盖棺定论的结果。商业的魅力或许就在于此。
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感谢阅读，希望对您有所启发！