作者：朱红文
文章为3400字，阅读时长约为10分钟
目录：
一、基因促使人们喜欢大企业
二、日韩企业的错误示范
规模宏大的苏宁
三、“大”不等于“强”
做强优于做大
在商业界，人们倾向于将“大企业”等同于实力，等同于安全。受到该思想的引导，中国企业纷纷倾向于成为“大企业”。因为在企业家看来，“大企业”是企业竞争力的一种表现，也是人们在选择产品时的一种身份象征。
一、基因促使人们喜欢大企业
喜好“大”是人类与生俱来的天性。正所谓好大喜工。基于生存的需求，人类天生喜欢大的东西。这是因为在远古时候，人类靠打猎为生，本能地把“大”作为力量的象征。相比较“小”来讲，“大”代表着不可战胜和征服感。所以，人们对“大”能产生敬意和安全感。
基因进化到今天，人们把“大”作为对于一个事物最高的评价。追求“大”常带来多巴胺分泌增加，使人们获得快感。
在生活中，人们将“大”视为成功的象征，对“大”的喜欢体现在方方面面。“大”字作前缀，象征了地位。像大人，大圣，大中国。请客要去“大”饭店，安家要买“大”户型。一言以蔽之，“大”是埋藏在人类心底的重要需求。
相比较而言，人类主观上对“小”赋予贬义，排斥“小”。比如：小人、小偷、小日本。因此，人们逐渐对“小”产生了蔑视感。
同理，在商业世界，人们将产品的“大”视为功能更强，将企业扩张带来的“大”视为地位的标志。总之，人们倾向于将“大”等同于实力。
由于受到基因和社会的影响，企业家普遍诞生一种错误的思维：企业规模越大，意味着竞争力越强。
二、日韩企业的错误示范
从1970年到2000年，日本家电长期位居全球家电行业的霸主地位，包括索尼、夏普、东芝、松下、日立、三菱和大金，等等。韩国三星和LG亦是如此。
中国加入WTO后，为了与日韩企业展开竞争。中国企业在当时诞生一种思想：要与日本企业竞争，必须先把企业做大。然后，才有资格与大企业竞争。
于是，中国的家电企业纷纷扩张，长虹电器、康佳、TCL等主流家电企业纷纷迈入多元化经营，竭力做大自己的规模。我们现在回头看看日本家电企业的现状如何？
答案不言而喻。如今，日本家电企业中，经营最好当属大金空调和京瓷。他们两家都是极度克制的电器企业。
（图片来源网络）
日本家电企业的集体沦陷充分说明了：人类的这条生存原则在商业界未必行得通。
当中国家电企业一窝蜂地追求做“大”时，海尔创始人却看透了本质。在90年代初，张瑞敏对媒体表示，韩国、日本的不少大型企业因为企业规模巨大、指挥运作失调、缺乏风险意识和创新意识而患上了大企业病，最终将自己拖垮。
规模宏大的苏宁
2009年，苏宁成为中国最大的商业连锁企业。在这里程碑的一年，苏宁要面对互联网的冲击。“转型”是张近东先生人生面临的又一课题。
张近东关于战略的思考是：线上线下O2O模式的完美融合。在他看来，“沃尔玛+亚马逊”的发展模式是未来的方向。
通过苏宁创始人的发言，能得到一个显著的信号，即：在苏宁看来，做大规模是企业的核心竞争力。接下来的举措可想而知，为了做大规模，苏宁进行了一系列的业务扩张和战略并购。
苏宁的扩张之路始于2009年。当年，苏宁收购日本了LAOX。LAOX是，日本著名的老牌家电连锁卖场，在日本超过40家专卖店。仅过了一年，苏宁再次以3500万港元收购香港镭射电器，将其纳入版图。同时，苏宁还打算在香港三年内开设50家镭射电器直营店。
2012年，苏宁用6600万美元收购红孩子母婴电商。2013年，苏宁出资2.5亿美元，持股44%，成为PPTV第一大股东。张近东对21世纪经济报的记者表示，收购PPTV是苏宁布局互联网战略，实现020模式的重要一步。当年，苏宁又以超20亿资金注入龙珠直播，成为中国直播行业迄今为止最大规模的注资。
为了补充电商业务的短板。2017年，苏宁豪投超42.5亿收购天天快递。2019年，苏宁又以27亿收购万达旗下37家百货门店，构建线上、线下全覆盖全场景的百货零售业态。当年，苏宁又马不停蹄地以48亿收购中国家乐福。
除了对外收购，苏宁同样主张内部扩张。2016年，为了完善零售业务，苏宁继续推出苏宁小店。除此之外，苏宁还发展出苏宁极物、苏宁广场、苏宁影城、苏宁银行。总而言之，随着扩张的持续，一个庞大的苏宁孕育而生。
（图片来源网络）
确实，通过大规模的收购以业务拓展，苏宁集团连续三年（2018~2020）位列中国民营企业前三，高峰期仅次于华为公司。
作为苏宁集团创始人，张近东曾公开表示：资本市场为中国企业做大做强提供沃土。苏宁也是其中的受益者。
可是，苏宁电器董事长孙为民有着不同的看法。他话里话外透露出忧患意识。他在2019年表示，未来10年，我们的竞争不是更少，而是更多。我们有线下竞争，还有线上竞争。我们不仅有家电产品，还有百货产品，也有软件、应用增值服务等产品，这样一下子增加了许多竞争对手。
事实是如此。业务越多，对手越多。试图在每个领域都战胜竞争对手，必然不是一件易事。
2019年，我们与苏宁有过一次简单的沟通。看到苏宁的战略布局，着实令人担心。通过当时的交流可以看出，苏宁管理者并不认为苏宁的战略有隐患。
好景不长。仅过了一年，苏宁遭遇了公司发展史上最大的危机，集团公司出现严重亏损。讽刺的是，苏宁花费巨资收购的业务统统表现不佳，多数处于亏损状态。有些业务甚至出售无门。
面对这样的窘境，创始人张近东痛定思痛，快速出售集团资产，甩掉亏损的业务。2021年2月19日，张近东公开表示，针对不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍。
苏宁从“规模大”中得到了什么？
什么都没有得到，反而将公司拖累的千疮百孔。更具讽刺意味的是，历史上反复上演这样的商业故事。
企业在历史中重蹈覆辙的现象层出不穷。商业向前推移20年，春兰空调同样上演类似的悲剧。春兰掌门人陶建幸先生非常崇拜通用电气杰克·韦尔奇，但他并没有汲取到杰克·韦尔奇的管理精髓。在春兰落败后，陶建幸坚持认为，春兰多元化的战略思想并没有错，企业要做大做强必须这么做。
陶建幸先生的话并不完全正确。事实上，多元化不是企业做大和做强的唯一途径。企业完全可以通过聚焦在单一业务上做大。
反观当年不如春兰的格力。格力电器践行通过在空调业务上实现领先，做大企业规模。时任格力电器董事长的朱江洪先生强调：我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。
三、“大”不等于“强”
对于企业管理者而言，规模并不是一个值得追求的目标，规模是按照正确的战略执行所得到的结果，而不是企业故意为之的目标。
作为一家大企业。我们看看平安集团董事长马明哲对经营的看法，他认为：大，当然是我们梦寐以求的目标，但大背后也有很多地方是需要我们时刻保持警惕的，否则，我们会在大的恭维中迷失了方向，大而无当、大而不强，最终成为恐龙。这样的大企业不会是我们共同奋斗、赖以依存的理想家园。
万科是中国地产行业的领导品牌。万科创始人王石在2023年表示，做企业，大不是目标。万科曾经是世界上最大的房地产公司。但这不是万科的目标，而是客观发展的结果。万科相信的是长期主义，思考的是长期主义。
王石一言中的。他话外之意就是，规模大并不等于竞争力强，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力，没有市场地位及心智地位，规模再大也没有意义。
正如文章开始所讲，人类的基因里印刻着“大”等于“实力”。但这条符合人类天性的生存原则，在商业界却是个例外。在商业界有个定律，“强”永远比“大”更值得追求。“强”才是基业长青的基石。
追溯全球商业史，能得到一个清晰的结论：那些举世闻名的大企业大概率是因为业务表现不够强势，而走向没落。
企业一定要从历史中吸取经验。春兰的故事，苏宁的故事，恒大的故事，乐视的故事，比比皆是。以上这些企业皆是因为追求大规模，无度地拓展业务，从而把企业带入了深渊。
做强优于做大
企业竞争力表现不在于规模大，而在于业务表现强。简单来讲，“大”是规模领先，“强”是地位领先。
除了人类天生喜爱“大”之外，外部的引导也是一个诱因。大部分企业将入选“世界500强”看作是一种荣誉。但是，我在这里要抨击一下“世界500强”的入选条件。将营业收入作为入选的标准，会让许多企业因追求规模而误入歧途。
无数的实践在证明一点：经营企业做强优于做大。
由此可得一个结论，企业一味地追求规模毫无意义，除非“规模”是建立在你对某个品类的主导性上，这时的规模能转化为品类的主导力。现在管理学之父彼得·德鲁克的观点与我们高度契合，他表示，做大并不等于领先。企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。
我们看到一个现象，企业经营与人们日常的想法背道而驰。规模越大竞争力越强就是其中的一个。这恰好也提醒企业家，反向思维的重要价值。
说起来简单，做起来谈何容易。追求规模大的欲望时刻在诱导我们，一不留神，企业便踏入了“规模大”的陷阱。
总而言之，企业不应该一味地追求“大”，而是应该追求在业务上的领先地位。一旦有了领先地位，“规模”便顺理成章。在单一业务层面的规模效应，还可以加强企业的竞争力。再看看那些知名的企业，如：可口可乐、王老吉、红牛，无不是靠单一业务成就了如今的百亿级企业。
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