作者：朱红文
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目录：
一、竞争地点的演变
二、中国瓶装水市场的竞争演变
三、心智地位影响市场地位
四、认知大于事实
五、巧用心智资源
在营销领域，人们最为熟悉的工具当属4P营销理论。4P营销学于20世纪60年代由杰罗姆·麦克锡提出。杰罗姆·麦克锡将市场营销分成四个部分，分别是：产品、价格、渠道、促销。4P营销理论的诞生，为企业开展营销工作提供了全新的思考工具。
4P理论是真正意义上的营销理论先河。即便是70年后的今天，4P理论依然没过时，在企业管理中颇受欢迎，也是营销人员常挂在嘴边的词汇。4P之所以有这么强大的生命力，重要原因是它非常清晰且实用，以至于无法被取代。
接下来，我们谈论的不是营销工具，而是营销战场。说到营销战场，国内著名的营销专家将其定义为三个时代。在这里，我们借用他人的思考结论，便于我们能够清晰地理解营销变迁。
一、竞争地点的演变
1、产品时代
产品时代，顾名思义就是以产品为导向的市场经济。产品时代的典型特征是产品供不应求，市场属于卖方是时代。这就意味着，企业卖什么，消费者就买什么。
上世纪80年代，我国的工业化进程刚踏入轨道。当时，由于生产力不足，产品供不应求。彼时，哪家企业能够快速地把产品生产出来，谁就能够成为市场领先。
红塔山香烟是产品时代的王者，缔造者是当时的一把手：褚时健先生。1979年，褚时健先生接手濒临破产的玉溪卷烟厂。在他接手玉溪卷烟厂后，积极推动改革，引入英国先进的生产线，之后，他又带着技术骨干到美国学习烤烟技术。
经过一系列的改革之后，玉溪卷烟厂的红塔山品质上乘，在引进一系列先进的生产线之后，生产效率大大提升，使得红塔山成为当时红极一时的香烟品牌。我们从一个具体的数据来看看红塔山当时的市场地位。1994年，红塔集团年利税突破200亿元，占云南省财政收入的60%，成为亚洲最大的卷烟厂。
除了产量领先之外，红塔山在售价上同样令对手难以企及。在我迷糊的记忆中，大概在1994年时，我爷爷找人办事，拿的就是当时售价7元/包的红塔山。当时的7元钱相当于普通工人一天的工资。
总体来讲，在产品稀缺时代，玉溪卷烟厂凭借先进的设备和工艺，生产出的香烟产品质量稳定、口感上乘。在当时的香烟市场独领风骚。
现如今，商业竞争加剧，产品时代一去不复返。
2、渠道时代
随着工业化的不断发展，产品日益丰富，商业竞争的战场逐渐转移到了，对渠道的争夺，自此便进入了渠道为王的时代。
渠道时代是一个以市场为导向的营销竞争时代。在21世纪初期，商业世界有句话叫：渠道为主。得渠道者得天下。这充分说明，渠道在当时拥有绝对的话语权。
回溯商业进程也不难发现，从2000年到2010年，迎来了中国商业史的一个全新的时代：渠道为王。在这十年间，渠道品牌名声赫赫，迅速的涌现出了，如国美、苏宁、大润发、沃尔玛、家乐福、乐购等知名的商、超渠道。当时的中国首富属于拥有国美电器的黄光裕先生。这是当时渠道影响力的一个缩影。
在当时的商业环境中，渠道有什么品牌，消费者就倾向于购买什么品牌。换而言之，渠道从一定程度上捆绑了人们的选择。对企业而言，能否进驻这些有影响力的商、超渠道，成为了他们赢得市场的核心条件。
2004年发生了一件轰动全国的商业事件——格力与国美发生了商业冲突。事件的起因是国美在未与格力协商的情况下，对格力空调进行大幅降价，将原价1680元的1匹挂机空调降至1000元，这一举措严重扰乱了格力整体的价格体系。
国美未经格力公司同意就贸然“降价”行为引起了格力的强烈不满。更重要的是，国美与格力又未能及时妥善处理好分歧。在协商未果之下，格力宣布退出国美家电卖场。
这件事引发了我们的深度思考。首先，为什么国美敢未经格力公司同意擅自降价促销？归根结底，还是因为当时国美家电卖场在商业中的强大影响力。
可是，除了格力又有哪些企业敢于提出反对意见呢？
必然不多。
话说回来，格力敢于出来反对国美，他的底气又从何而来？就当时而言，格力的确有反对的底气。当然，我相信格力公司也一定是做好了最坏的打算。
在格力退出家电卖场后，转而通过自建专卖店销售产品。当时有专家预测，格力的销售会因为退出国美而受到影响，但实际上并没有。这令许多人百思不得其解。
其实逻辑很简单。因为格力在消费者心智中建立了强大的认知，即：格力等于中国最好的空调。格力在哪里售卖，顾客就会去哪里买。由此可见，渠道在商业中的地位不再坚不可摧。同时也说明，顾客认知在商业中开始发挥作用。
3、心智时代
从某种意义上讲，模仿是商业进步的催化剂。“模仿”让工厂失去竞争力，让渠道成为营销新战场；“模仿”又让渠道失去竞争力，让心智成为竞争的新战场。
心智空间有限，容不下太多模仿者。同时，一旦被心智定义成模仿者，企业产品将会魅力大减。更重要的是，认知是具备排他性的，无从模仿。
我们引入一个常见的问题来说明认知具有排它性。中国登上月球的宇航员是谁？如果你的回答是杨利伟。那么，你的回答与大多数测试者保持了一致。
然而，中国登月宇航员却超过了20位。可是，我们大部分人首先想到的是杨利伟。可见，发挥作用的是我们的认知。这一答案归结于两个原因，第一个是首个进入心智的品牌会令人们印象深刻；第二个是认知具备排它性，一旦人们认定了某个品牌具有一种价值或功能，其它品牌难以模仿或取代它。
什么是心智？
心理学家丹尼尔·西格尔在《心智的本质》一书中，将其定义为“能量和信息流在大脑、身体及人际关系中动态交互作用的结果”。在我看来，这个定义很准确。如果从营销领域来定义心智，我们可以狭义地将其理解成“信息处理机器”。
回到格力与国美冲突这件事本身。格力之所以勇于对国美“擅自降价”提出抗议，其中一个重要的原因是：格力在心智中有强势的地位。
反过来讲，正是因为在心智中有着强势的地位，格力才敢与国美叫板。正如上文所述，在格力退出国美电器之后，格力的销售并未受到影响。20年后的今天，格力仍然是中国空调市场的领头羊。
反观其它电器品牌，或许是因为缺少心智领先地位，才忍气吞声，没有讨价还价的能力。格力的实践恰恰诠释了心智地位在商业竞争中的价值所在。
二、中国瓶装水市场的竞争演变
为了看清商业竞争的演化，我们借助瓶装水市场的起伏来看看竞争演化的全貌。在我的视线范围内，没有比瓶装水市场的竞争更能清晰地描述三个时代的演变的全过程。
1、乐百氏：产品时代的王者
乐百氏是曾经的“瓶装水之王”，高峰期的市场份额一度接近30%。早期，乐百氏通过与法国达能集团合作，快速切入瓶装水市场。凭借达能供应的先进生产线，乐百氏瓶装水在国内市场势如破竹，在90年代的瓶装水市场独占鳌头。
乐百氏在瓶装水市场之所以能够与娃哈哈平分秋色，先进的生产设备和达能提供的渠道功不可没。尤其到了1997年，乐百氏著名的“27层净化”广告的推出，让乐百氏一时名声大噪，进一步巩固了他的市场地位。
回过头看，乐百氏能赢得竞争，成为瓶装水的老大，核心的竞争优势是“更好产品”，加之渠道和广告的支持，将“更好产品”这一广告宣传推荐给更多顾客。
令人唏嘘的是，现在的乐百氏已是“末路英雄”。乐百氏的市场地位之所以未能延续，一方面是和达能合作出现了问题，另一方面是因为同行的模仿者迅速跟进，迫使产品优势逐渐消退。而此时，渠道在商业竞争中的地位开始凸显。
2、娃哈哈：渠道时代的王者
娃哈哈是渠道时代的典型赢家。娃哈哈创始人宗庆后先生身体力行，走遍了祖国的大街小巷开创了“联销体”，与每个地区的代理商紧紧地捆绑在一起，成为了娃哈哈公司的“合伙人”。“联销体”对娃哈哈最大的贡献是拥有了一批稳定的销售渠道，能够将新研发的产品在全国各地迅速的铺展开来，抵达消费者身边。
凭借无孔不入的渠道优势，娃哈哈成为国内屈指可数的饮料企业。2010年，娃哈哈集团营收超500亿，当时的创始人宗庆后先生提出“再造一个娃哈哈”，目标三年内实现年销售收入1000亿元。到2013年，娃哈哈集团到达了巅峰，当年创下了近783亿元的历史最高销售记录。
我当时预测，娃哈哈的“千亿目标”或许永远无法实现。为什么会有这个判断呢？核心原因在于，娃哈哈赖以成名的渠道，在商业中的地位日益减弱。简单来讲，渠道已无法左右顾客的选择。商业快车将到达心智时代。
3、农夫山泉：心智时代的王者
对于一个初创企业来讲，农夫山泉在当时的饮用水市场上，面对纯净水产品层面竞争难言优势，在渠道上也难以匹及两大巨头。客观地讲，如果单纯比拼产品和渠道，当时的农夫山泉没有丝毫胜算。
幸好心智在商业竞争开始发挥作用。
1997年6月，农夫山泉4L桶装山泉水上市，从此便开启了山泉水之路。瓶装水在两大巨头的笼罩之下，农夫山泉依靠山泉水实现“三足鼎立”。
可是，令人出乎预料的是，农夫山泉与2000年4月突然宣布停止生产纯净水，此举在当时轰动整个饮料市场。而农夫山泉给出的解释是：纯净水缺乏人体必需的矿物质，长期饮用可能对健康不利。即便是现在，农夫山泉依然坚持这一说法。
停止生产纯净水无疑向消费者传递一个信号：山泉水对身体健康更加有益。更重要的是，只生产山泉水让农夫山泉拥有了一个清晰的认知，即“农夫山泉=山泉水”。这对于农夫山泉的长期发展非常有利。
时至今日，农夫山泉依然是瓶装水市场第一品牌。今天的成绩源于在2000年种下了种子。毋庸置疑的是，农夫山泉是心智时代的胜利者，在心智中代表山泉水是其最大的护城河。与此同时，农夫山泉在接下来的25年，坚持不断地传递山泉水对生命的价值。
2011年，农夫山泉如法炮制了“无糖茶”，并启用了新品牌：东方树叶。到2025年，东方树叶的营收极有可能突破200亿。在中国，每售出4瓶无糖茶，有3瓶是东方树叶。非常确切的讲，在消费者的心智中，东方树叶已与无糖茶画上等号。
如今的农夫山泉公司已经有两个能够代表品类的品牌，这无疑让农夫山泉公司拥有了稳固的心智地位。如今，农夫山泉公司营收超过400亿，却拥有近6000亿港币的市值。相比之下，康师傅营收高达800多亿，市值却不及农夫山泉十分之一。可见，拥有心智地位的品牌是多么受资本的青睐。
在瓶装水市场上，农夫山泉现在已是独占鳌头，拥有稳固的心智地位。可以预判，在未来20年，甚至30年，农夫山泉的领导者地位不会被取代。
三、心智地位影响市场地位
你有没有发现：格力和农夫山泉不知不觉已经陪伴我们长达20多年了。具体来看，格力主导空调市场已有25年，农夫山泉主导瓶装水市场已有20年。诸如此类的案例不胜枚举。这一现象充分揭示了一个商业事实，即：在一个成熟的品类中，那些占据主导地位的品牌，将长期占据该市场。
这个观点是否站得住脚？
我们引入一个调研结论来佐证该观点。该调研发生在美国的一家调研公司，他们通过长达80年追踪，证明了该观点成立。
1、80年的实践观察
1923年，该调研公司在美国市场选择了25个品类（下图1）。然后找到这25个品类的领导品牌（图2）。于是，他们跟踪这25个品类的领导品牌到2003年。他们发现在这25个领导品牌中，有5个领导品牌失去了领导位置。进一步研究得出，在5个失去领导地位的品牌中，有2个是因为品类消失了，仅有三个是因为经营不善才失去领导地位的。
长达80年的跟踪调研直接表明：品牌一旦在心智中有稳固的地位，在市场中的地位同样难以撼动。
（图1）
（图2）
一旦品牌有了稳固的心智地位，企业便有了穿越周期的利剑。在经济困境中，我们会发现，那些拥有心智地位的品牌依然屹立不倒。同时，我们还发现，在消费低迷时，领导品牌的地位会愈加稳固，市场份额通常会进一步提升。
时任康师傅方便面品牌负责人，现任康师傅方便面投资(中国)有限公司董事长的刘国伟先生曾接受《哈佛商业评论》的采访。他在访谈中谈到，我们追求的不应该只是市场占有率，而是心智占有率；如何能让我的品牌在消费者心中排到第一名。这是我在从事品牌管理的过程中始终追求的目标。可见，康师傅公司对心智地位的重视程度。
2、华为与荣耀的故事
我想，大家依然清晰地记得一件事，即：2020年，美国政府无故地打压中国高科技企业：华为。美国政府的这一举措让华为公司因为缺少高端芯片而陷入困境。为了渡过难关，华为被迫对外出售旗下品牌：荣耀。
为了更好说明心智地位与市场地位的关系，我们补充一个信息：2019年，华为公司在国内手机市场的份额高达38.5%，可谓遥遥领先。其中，华为品牌的市场份额为25.5%，行业第一；荣耀市场份额为13%，位居国内第四，线上销量第一。
受到芯片短缺的影响，华为手机和荣耀手机市场份额双双跌至底谷。荣耀市场份额从高峰时的16.7%滑落至2020年第四季度的3%；华为市场排名第一滑落到五名开外，国内市场份额仅剩7.9%。
（图片来源互联网）
就当时而言，我们认为华为和荣耀一定会再次崛起，并重新回到之前的市场地位。之所以敢做出这个判断，一个很重要的原因是：华为和荣耀拥有稳固的心智地位。而在心智地位的牵引之下，市场地位必然回升。
不出预料，当荣耀50系列于2021年6月底上市时，荣耀手机的市场份额抛出“U”字型的增长曲线。到第四季度，荣耀以1420万台出货量排名第二，市场份额回到14.6%。2023年，随着华为自研芯片的成功，华为手机的市场份额重回国内第一。
通过华为和荣耀的实践，让我们切实感受到心智地位与市场地位的相辅相成。心智地位影响市场地位。同理，市场地位也会反向促进心智地位的形成。
华为与荣耀不是个例，而是商业环境中的普遍现象。在一个成熟的品类中，心智份额通常等于市场份额。当然也有例外情况，在高端品牌中，心智份额通常会遥遥领先于市场份额。简单举例，2019年茅台在高端白酒品类中心智份额高达90%以上，市场份额在15%以下。
在中国，越来越多的企业开始关注心智。正如安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠先生在2023年年会上表示，安踏在2023年必须坚持4个核心：坚持全球化战略目标、坚持打造超级心智产品、坚持减脂增肌、坚持长期主义。丁世忠话里的“坚持打造超级心智产品”，无疑也说明了安踏公司对心智的重视。
四、认知大于事实
那些对“好产品就能赢得市场”观念深信不疑的企业，应该耐心地将这段内容看完。首先，请回答一个问题：哪个油烟机品牌的吸力大？你先把答案保留在内心。
先谈一个商业之外的话题。如果我们调研一个问题是：世界上，哪个国家的强奸案频发？不出意外的话，在大家的认知中答案应该是印度。
可是，一个令人难以置信的事实是：印度是强奸案发生概率最低的国家之一。令人意外的是，瑞典才是全球强奸案发生概率最高的国家。
为了澄清事实，印度联邦部长：莫妮卡·甘地还特意通过新闻发布会的形式对媒体澄清了这一事实。
那为什么人们会联想到印度呢？莫妮卡·甘地给出了合理的解释，她表示：在一些国家，强奸并不是什么大新闻，他们的报纸不会像我们一样大肆报道这些案件。
商业世界亦是如此，事实与认知存在巨大的偏差。
讲到这里不得不提到可口可乐的“堪萨斯计划”。这个计划的目的是可口可乐竭力阻止百事可乐的追赶。
1983年年底，百事可乐借助“新一代的选择”概念，加之他们又以500万美元聘请迈克尔·杰克逊拍摄广告片，从而赢得了新一代年轻人狂热的心。自此，百事可乐犹如获得新动力，改变了以往的颓势，销量直逼可口可乐，在有些渠道甚至一度超越可口可乐。这一现场让可口可乐慌了阵脚。
为了应对百事可乐快速增长的势头，“堪萨斯计划”孕育而生。
1985年，可口可乐公司秘密地开发了一款新可乐。与此同时，可口可乐公司出动超过2000名市场调查员在美国超过10个城市进行调查，更改经典可乐的配方是否可行。
在得到超过85%的支持后，可口可乐公司非常欣喜。为了确保结论的正确性，可口可乐再次追加400万美元，在全美范围进行超过200000次的巨大规模味道测试，最终得到了一个确切的数据：新配方的受欢迎程度不仅比旧可乐要高，甚至一举打败了百事。
调研结果显示，在盲测的前提下，新配方的受欢迎程度超过原配方10到15个百分点，超过百事8个百分点。
基于调研的事实结论来看，新可乐的口味毫无疑问是顾客的最佳选项。所以才有时任可口可乐总裁唐纳得·基奥的那句言论：我们从来没有像今天宣布的决定那样自信过。
这句话诞生的缘由是，媒体在新可乐发布会上追问唐纳得·基奥，你真的要推出新可乐吗？唐纳得·基奥用“我们从来没有像今天宣布的决定那样自信过”没有丝毫迟疑的回答了媒体的追问。
（图片来源互联网）
1985年4月23日，新可乐隆重上市。
新可乐上市后并没有像企业希望的那样被顾客追捧。相反，事情出现了极大的翻转。新可乐如同一枚重磅炸弹，炸翻了消费者的情绪。
新可口可乐上架后，可口可乐公司每天都会接到1500个以上的投诉电话，投诉量是以前的四倍，而且愈演愈烈。
同时，消费者开始囤积旧可乐，导致可乐价格飞涨。在西雅图，愤怒的人们成立了“美国旧可乐爱好者联盟”，将新可乐倒入下水道。与前期调研大相径庭的是，后期的调研显示：新可乐的支持者跌落至13%。人们几乎在没喝之前，就打定主意“讨厌”新可乐。
我们不禁发问，调研结果与实际销量为什么会出现如此大的反差？
答案就在于顾客认知。在口味测试时，三种可乐没有标签，人们是基于产品口味这一事实进行评价的。然而在售卖时，三个品牌代表了三种认知。在刻板印象的影响下，口味“变了”。
由此可见，即使新可乐是一款口味更好的产品。但遗憾的是，新可乐却是一个糟糕的认知。与此同时，我们得到一个启示：如果品牌的认知不好，顾客根本连尝试产品的兴趣都没有。
再讲一个我亲身经历过的事情。2022年6月，我与公司两位同事到北京华彬集团洽谈合作的事项。消费者对华彬集团应该不太熟悉，但对“红牛”能量饮料一定不陌生。华彬集团是“红牛”品牌的中国区的主体公司。
由于华彬集团与“红牛”母公司在商标的使用权上出现纠纷，于是，华彬集团重点打造自己的能量饮品品牌：战马。我们此次洽谈的正是“战马”的合作事项。
我们在交流中得知，“战马”是华彬集团接下来将重点打造的品牌。华彬集团在“战马”上的投入甚至要高于“红牛”。“战马”同享了“红牛”的一切资源，包括：团队、产品、渠道，在广告投入上远超红牛。在事实层面，“战马”拥有了超越红牛的一切条件。
然而在我们看来，“战马”在能量饮料市场试图超越红牛的努力将付之东流。在事实上，“战马”拥有了优越的条件，但唯独缺少商业竞争中一个最重要的东西——认知。
红牛在顾客心智中代表能量饮料的认知是任何品牌无法取代的，这恰好是战马不具备的。我们当时建议华彬集团，“战马”如果想要在能量饮料市场占据一个好的位置，前提是“战马”是一款不同于“能量饮料”的新品类。遗憾的是，对方无法接受我们的建议，合作未能达成。
“红牛”赢在认知，“战马”赢在事实。但“战马”因为输了认知而输了市场。所以，纵观商业史就会发现：心智时代，仅凭事实上的优势，难以获胜。
还记得第一个问题吗？你心目中，哪个油烟机品牌的吸力大？不出意外的话，你的回答是：老板油烟机。
但事实根本不是老板油烟机。2019年5月，浙江省消保委购买了市面上热销的15款吸油烟机品牌进行风压和风量的对比测试，包括万和、美的、西门子、华帝、方太、樱花、万家乐、能率、德意、帅康、海尔、老板、苏泊尔、格兰仕、林内。
测试结果显示，15款吸油烟机风量均符合国家标准要求。综合风压和风量来看，表现较好的是能率和帅康。然而遗憾的是，这两个品牌在消费者中知名度稍弱。在大吸力油烟机中，极少人会想到能率和帅康。
老板赢了认知，输了事实；能率赢了事实，输了认知。单纯从顾客购买角度来讲，输了认知就输了市场。
话说回来，如果商业竞争比拼的是事实，商业就是简单且直线式的竞争，堆积参数将变成商业竞争的主要形式。这样的竞争方式会给商业带来无穷无尽的灾难。
幸好商业竞争并非完全基于事实，事实层面的参数堆积同样无法赢得竞争。也正是如此，商业世界才变得丰富且有趣。
从始至终，养乐多都是益生菌饮料市场的领导者。为了抢夺养乐多的市场份额，诸多益生菌饮料品牌押注在事实层面，比拼谁的产品更加优秀。为此，他们不断地增加益生菌的含量，企图通过这种方法赢得市场。
从益生菌含量来看，当时养乐多益生菌的含量为100亿。菌益多将益生菌含量提升到300亿；优益C益生菌含量为 500亿；味全进一步将益生菌含量提升到600亿；优诺将益生菌含量增加到了700亿；好益多将益生菌含量更加疯狂地追加到800亿。
养乐多……100亿活菌
菌益多……300亿活菌
优益C……500亿活菌
味全 ……600亿活菌
优诺 ……700亿活菌
好益多……800亿活菌
然而事与愿违，那些期待通过增加益生菌含量来赢得顾客选择的品牌都未能战胜养乐多。养乐多依然占据益生菌饮料市场的领导地位。
益生菌饮料的竞争非常直观地反映了，在事实层面展开竞争是无法赢得市场。养乐多长期主导益生菌饮料市场，其中一个必不可少的原因是：它在心智中代表了益生菌饮料。可见，认知的价值在营销中是大于事实的价值。
不仅是益生菌饮料和能量饮料，所有的行业都无法逃脱这个事实。可以这么说，在认知时代，仅凭事实上的优势是无法赢得市场的。企业要赢得市场，前提是将事实优势转化成认知优势。从商业规律来看，在任何一个成熟的市场，竞争演变的最终形态无一不是认知之争。
字节跳动创始人张一鸣在创业初期曾说过，字节跳动最大的危险是我们没有在任何重要领域有远超他人（其它公司）的认知。可见，张一鸣先生对认知是非常重视。
1、顺应认知是赢得选择的前提
认知比事实更重要在营销中已成为争辩的事实。在主流认知面前，再强大的事实也无济于事。认知之所以强大，原因在于：它是集体智慧的结晶。“认知”是人们长时间在生活中沉淀而来，并且已成为人们生活中的一种信念，不容反驳。为了赢得顾客选择，企业正确的做法是顺应顾客的认知。
六个核桃在这方面做的很好。在生活常识中，人们常说的是以形补形。核桃形似大脑，因此有核桃补脑一说。河北一家饮料企业，以生产和销售核桃乳饮料为主。当其将核桃乳饮料调整以“健脑”为价值的诉求后，市场发生了天翻地覆的变化。
究其根本就在于，核桃健脑符合主流顾客的认知。一旦企业所讲的，与顾客所想的一致，这就是可信。这就解决了营销中最大的难题。
同理，营销中最大的错误就是与认知相悖。虽然“顺应认知”已是营销领域公认的观点。但总有企业试图用强有力的事实来挑战。
哪个白酒品牌荣获巴拿马万国博览会金奖？在广谱顾客的答案中，十有八九是茅台，这是公众的认知。如果你问人们，衡水老白干是高度酒还是低度酒？不出意外的话，人们的答案是高度酒，这得益于“喝出男人味”广告的长期塑造。
老白干是否上头？大部分顾客的看法是上头。衡水老白干是高端白酒还是实惠型白酒？毫无疑问是实惠型白酒。
以上答案不是个人揣测，是我在超过300人的问答中得到的明确回答。
2018年，衡水老白干试图用事实来挑战人们的固有认知。他们举行了规模庞大的发布会。在发布会上对外释放的核心信息是：荣获巴拿马万国博览会金奖的白酒品牌不是酱香而是老白干。所谓的酱香，大家心知肚明，指的是茅台。与此同时，衡水老白干还对外发布新的价值主张，即：喝老白干，不上头。一个更大胆的做法是，衡水老白干的终端售价调整至1688元/瓶，市场价高于茅台。
（图片来源互联网）
市场对最新战略的反应很消极。我们看一组数据。在2019年~2022年期间，在大环境的助推之下，国内中高端白酒集体快速增长，古井、茅台、五粮液、剑南春、习酒、汾酒、国缘、珍酒等品牌，几乎是成倍、成倍的增长。唯独衡水老白干在本轮增长中掉队。没有比衡水老白干的实践更能说明，违背认知给企业带来的巨大损失。
所以，要引起企业家注意的一点是，一旦企业所讲的信息，与顾客认知中的信息相冲突。大脑天然就会将这些信息标为不可信并屏蔽它。
与认识相悖，“认知”就成为企业最大的对手。而且，它比任何对手都难以对付。再次提醒企业家，要顺应认知，而不是违背认知。
五、巧用心智资源
一个事半功倍方法是巧用心智资源。“心智资源”就是在生活中，长期积累下来的认知，相对优势的部分称之为“心智资源”。简单来讲，我们可以将“心智资源”理解成“生活常识”的一部分。
国家有心智资源。如：美国的芯片；瑞士的手表；德国的机械；日本的家电；新西兰的乳制品；中国的茶叶和陶瓷；法国的设计和香水；意大利的服装；西班牙的橄榄酒；韩国的整容，等等。
地区也有心智资源。如：云南的烟草和菌菇；贵州的白酒；上海的时尚；深圳的科技；山西的食醋；景德镇的陶瓷，等等。
一旦“心智资源”诞生，便是“集体智慧”的形成。巧用心智资源的好处是，人们基于天然地对其产生信赖感。正因为察觉到这一点，所以有许多企业开始巧用心智资源，使得企业在营销中快速获得消费者的信赖，成功创建品牌。
这样的实践案例不胜牧举。我们讲述一个最典型的实践。
名创优品创始人叶国富先生之前是“二元饰品店”——哎呀呀的创始人。随着“二元饰品店”市场的没落，“哎呀呀”品牌也随之消失。2013年11月，叶国富先生借助人们对日本饰品的精致印象，开创了“日式饰品店”，将其命名为：名创优品。
无论从品牌命名和设计风格，名创优品都在竭力地将自己包装成一个日本品牌，这个意图是显而易见的。除此之外，名创优品还启用日本明星代言，将公司总部地址设置在东京银座，在其联合创始人中添加了一位日本设计师，诸如此类的包装，名创优品做了许多。
效果很显著。名创优品在广州开出第一家店开业之时，产品非常畅销，加盟商接踵而至。
在心智资源的加持下，加之名创优品团队优秀的选品能力，名创优品的发展势如破竹。从第1家店开业到第1000家店落地，名创优品仅用2年。到2025年底，名创优品拥有近8000家门店，企业营收近200亿，成为不折不扣的全球品牌。
回头来看，名创优品的实践无疑是巧用心智资源的典范。他的做法就是借助人们对日本饰品精致的认知，成功创建了品牌。另一个付诸实践的品牌是元气森林。元气森林的做法也让他获得了丰厚的回报，成为饮料市场一支不可忽视的力量。
对本章内容做个小结。本章的核心内容是表明心智是营销的战场。在商业中，企业要重视认知的力量。至于认知是否能够影响商业？这已被三位诺贝尔经济学奖获得者证实，他们分别是2002年诺贝尔经济学奖获得者：丹尼尔·卡尼曼；2013年诺贝尔经济学奖获得者：罗伯特·席勒以及2017年诺贝尔经济学奖获得者理查德·塞勒。三位诺贝尔经济学奖获得者都是通过研究心理学获得的。这无疑佐证了“认知-行为-经济”具有不可分割的关系。
再次强调，如果企业要赢得市场，必须遵循的原则是顺应认知。顺应认知会极大地增加顾客对品牌的可信度，是事半功倍的举措。在营销世界，不要相信以理服人的说法，一定要尊重顾客认知，相信顾客认知就是真理。