作者：朱红文
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一、品类是战胜对手的“武器”
1、什么是品类？
二、品类的兴衰决定了企业的兴衰
1、大企业衰退源于品类没落
2、小企业的崛起源于品类的壮大
三、品类驱动顾客购买
1、品类不清，需求不通
2、品牌不能代表某个品类，它和顾客没有链接
四、品类是品牌赖以生存的根基
1、强大的品牌都是某个品类的代表
2、营销的本质是品类之争
3、不要试图去挽救没落品类，应寻找新品类挽救企业
五、用新品类实现企业增长“接力”
1、企业为什么难以实现持续增长
2、多品类是持续增长的前提
一个被反复讨论的课题是，品牌与品牌之间的竞争靠的是什么？这个答案五花八门。有说产品品质的，有说是品牌知名度的，有说是渠道丰富性，有说是市场能见度。
以上的答案都没错。但并未直至品牌竞争的核心。接下来，我们通过实践案例来揭开影响品牌竞争力的神秘力量。真切地希望这一答案令人信服。
一、品类是战胜对手的“武器”
火锅是人们生活中最常见的消费方式，用火锅品牌作为分析对象比较容易理解。海底捞是中国餐饮市场最具影响力的品牌。2025年，海底捞营收超400亿，第二品牌的营收不到其五分之一，这组数据足以反映出海底捞的市场地位。
海底捞为什么能够成为中国餐饮市场的领导品牌呢？
在我们看来，是火锅品类及其市场地位推动海底捞成为中国餐饮市场的绝对“一哥”。
火锅在国内是个大市场，诞生了许多不错的品牌，如：左庭右院、小肥羊、捞王、巴奴等。为什么以上品牌能够在火锅市场立足？
从实践来看，左庭右院凭“牛肉火锅”在市场立足；小肥羊凭“羊肉火锅”在市场立足；捞王凭“胡椒猪肚鸡火锅”在市场立足；巴奴凭“毛肚火锅”在市场立足。
换而言之，我们可以把“火锅”看作是海底捞在餐饮市场立足的“武器”。同理，“牛肉火锅”是左庭右院在火锅市场生存的“武器”，“羊肉火锅”是小肥羊的“武器”，“毛肚火锅”是巴奴的“武器”。
将研究对象从火锅市场切换到汽车市场。汽车市场竞争充分，哪些品牌活了下来？奔驰、宝马、福特、法拉利、JEEP等。同理，能够生存的品牌都有自己的“武器”，奔驰的生存“武器”是汽车，福特的“武器”是皮卡，法拉利的“武器”是跑车，JEEP的“武器”是越野SUV。特斯拉找到了一把更新且更锋利的“武器”—纯电汽车。或许有一天，我们可以看到，特斯拉利用这把锋利的“武器”把奔驰、宝马等竞争者“杀死”。
毫无疑问，无论是火锅案例还是汽车案例，皆表明一个观点，即：“品类”是营销武器。在任何行业，只要企业参与市场竞争，手中必须握着一把“武器”。反过来讲，如果企业没有“武器”参与市场竞争，这无疑是危险的。
需要补充说明的是，企业手中“武器”的大小，从一定程度上决定了品牌的市场地位。我们继续使用火锅案例，“火锅”的影响力最大，所以海底捞的市场地位最高；巴奴的“武器”——毛肚，它的市场要小的多，所以巴奴的市场地位不如海底捞。
总而言之，品类就是营销的“武器”。除了以上案例论证之外，“品类”在企业经营中，还承担多重角色。
1、什么是品类？
全球最大的调研公司：尼尔森，他们对于品类的定义是：品类即“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”。全球领先的超市：家乐福则认为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求”。
开宗明义。在我们的定义里，“品类”是产品信息在顾客大脑里的集合。这一定义与传统意义上的定义有两点不同。首先是主体不同，在尼尔森和家乐福的定义里，主体是企业，即：企业对商品的分类，而我们的定义里，主体是顾客大脑；其次被分类的对象不同，他们的分类对象是产品，而我们的定义里，对象是产品信息。
视角不同定义就不同，没有对错之分。尼尔森和家乐福对品类的定义是有他们的道理。他们为了便于统计和管理商品，减少管理上的混乱，将“日化用品”或“调味品”称之为品类。
在我们的定义里，也是为了储存和管理。只不过，储存的地方是顾客大脑，因为管理的只能是产品信息，而不是产品。形象地讲，“品类”是顾客大脑储存不同信息的“小格子”。
总体来看，企业对商品分类形成了传统意义上的品类。而顾客大脑对商品信息的分类形成了我们所谓的品类。
二、品类的兴衰决定了企业的兴衰
毫无夸张的说，品类与企业之间有着唇亡齿寒的关系，尤其是对于经营单一品类的企业而言，品类消亡则企业消亡，品类兴起则企业壮大。
众所周知，每个品类都会经历四个阶段，分别是：萌发期、成长期、成熟期和衰退期，这是不可逆的商业规律。我成长在80年代，在我的记忆中，有许多常见的品类和品牌已悄无声息地就淡出了视线，像黑白电视、自行车、摩托车、键盘手机等，与之对应的品牌也从视线中消失。
其中，最为可惜的品牌是诺基亚。诺基亚是一代人的记忆，也是一个具有良好口碑的品牌。诺基亚对品质极其坚守，在公益上的投入也不落他人。在诺基亚市场巅峰时期，他拥有许多忠实的粉丝。我清晰地记得，诺基亚的粉丝曾经信誓旦旦地说：这辈子只用诺基亚手机。
（图片来源：互联网）
可是，现如今我们再也看不到消费者使用诺基亚手机了，当年诺基亚的支持者，也转变成iPhone和华为的消费者。
引发企业思考的是，诺基亚错在哪里？企业如何从中吸取教训？
在诺基亚陨落的问题上，答案不一。有专家分析的结论是塞班系统出了问题，有分析是诺基亚品牌老化。毫无疑问，塞班系统的确是致使诺基亚走下神坛的一个重要因素，但它不是最致命的那个。
在我们看来，主要原因在于：诺基亚所代表的键盘手机品类的衰亡，是致使诺基亚走向没落的根源。当触屏智能手机诞生时，智能手机的全新价值，改变了消费者的消费动机，促使他们更倾向于触屏智能手机。综上所述，诺基亚衰落的核心原因是键盘手机品类的消亡。
1、大企业衰退源于品类没落
技术日新月异，产品迭代的速度远超想象。所以，我们会看到许多大企业在一夜之间就消失匿迹了。同时我们还发现，由于竞争原因导致大企业走向没落的实属罕见。对于大多数的大企业而言，品类消亡才是最致命的因素。
柯达为什么不见了？凤凰自行车影响力为什么大不如前？当年风光无限的国美电器现在为什么变得举步维艰？
答案显而易见。他们的衰落不是同品类的竞争所致，而是他们所在品类的消亡所致。由此得出一个毋庸置疑的事实是，大企业的衰退源于品类的没落。
下图是2000年全球具有价值品牌的前十，他们都是所在领域的佼佼者。
可口可乐…………725亿美元…………可乐
微 软…………702亿美元…………电脑软件
I B M…………532亿美元…………电脑
英 特 尔…………391亿美元…………电脑芯片
诺 基 亚…………385亿美元…………手机
通用电气…………381亿美元…………多元化
福 特…………364亿美元…………汽车
迪 斯 尼…………336亿美元…………乐园
麦 当 劳…………279亿美元…………餐饮
美国电话公司…………256亿美元…………电话
我们在看2025年全球具有价值品牌的前十，他们发生了哪些变化？下图是2025年凯度发布的全球最具价值品牌排行榜。
苹果…………12997亿美元…………智能硬件
谷歌…………9441亿美元…………在线搜索
微软…………8848亿美元…………电脑软件
亚马逊…………8661亿美元…………在线购物
英伟达…………5094亿美元…………智能芯片
Facebook…………3007亿美元…………在线交流
instagram…………2289亿美元…………在线交流
麦当劳…………2211亿美元…………餐饮
甲骨文…………2154亿美元…………企业软件
VISA…………2133亿美元…………信用卡
2000年的全球最具价值前十品牌与2025年的全球最具价值前十品牌相比，可口可乐、IBM、英特尔、诺基亚、通用电气、福特、迪斯尼、麦当劳、美国电话公司退出了榜单。细心观察不难发现，表面上品牌退出榜单，根本原因是品类被取而代之。表面上是苹果取代了诺基亚，实质上是智能手机取代了键盘手机；表面上是英伟达取代了英特尔，实质上是智能芯片取代了传统芯片；看似是Facebook取代了美国电话公司，实质上是互联网沟通取代了电话通信……
回到国内，国美和苏宁曾经是国内最具影响力的品牌。国美电器创始人黄光裕先生曾经一度4次蝉联国内首富，苏宁连续12年位居中国民营企业规模前三。然而，今日不同往日。国美多次传言发不出工资，企业面临破产。苏宁同样面临困境，生存压力巨大。
国美和苏宁以线下零售起家，两家企业衰落的根源同样是线下零售品类的衰落。取而代之的线上零售，京东和天猫取代了他们。
以上案例为企业家们敲响了警钟：在技术迭代加速的时代，企业消亡的实质是品类的消亡。尤其是大企业，从竞争层面难逢敌手，“打败”他们的是新品类。因此，大企业更要洞察品类的趋势。
2、小企业的崛起源于品类的壮大
任何大企业都是由小企业发展而来。所谓的“发展”指的是什么？据我们观察，这里的“发展”指的是“品类壮大”。
在品类刚刚萌芽的阶段，尤其小企业更加贴近市场，率先发现新品类的概率非常大。“互联网”蛋黄酥就是这样被“轩妈”发现的。
现如今，“轩妈”是蛋黄酥品类的第一品牌，也是互联网糕点品类的销量第一。虽然企业规模不是很庞大，但也具备一定的影响力。“轩妈”属于夫妻创业。最初，夫妻俩人是微商经营者，主要产品是咸鸭蛋。随着微商渠道的萎缩，咸鸭蛋成了滞销品。
创始人韦总在寻找方向时洞察到，咸鸭蛋可以制作成蛋黄酥。在他行动时，蛋黄酥市场小到忽略不计，线上市场几乎为零。换句话说，“轩妈”是第一个在互联网上售卖蛋黄酥的品牌。伴随着“互联网蛋黄酥”品类的壮大，“轩妈”成为新消费领域备受关注的一个品牌，受到资本的追求，品牌影响力与日俱增。
（图片来源：互联网）
类似于轩妈这样的案例，在商业实践中比比皆是。尤其是近年来，在消费领域涌出许多新锐品牌，如：王小卤、Ubare、半亩花田、永璞咖啡、德祐湿厕纸。目前，这些企业凭借全新的“武器”在市场上冲杀。假以时日，以上品牌都将成为所在市场的中流砥柱。
考虑到大市场的危险性，小企业从新品类入手反而是最佳选择。在新品类的初期阶段，市场规模很小，调动不了大企业的兴趣。更直白地讲，是大企业看不上眼。然而不能忽视的一点是，新品类虽然规划小，但它的潜力巨大，企业只有在早期布局，方能实现领先。一旦新品类具备一定的规模，再进入为时已晚。这就是为什么小企业不断颠覆大企业的原因。
总而言之，无论大企业，还是小企业，“品类”都是他们最重要的“武器”。要提醒的是，大企业要关注品类的兴衰，这与企业的生死存亡息息相关。品类的没落会致使企业跟着没落，品类兴起同样也会带动企业的壮大。
三、品类驱动顾客购买
在我们看来，顾客购买的是品类，选择的是品牌。并非所有企业都抱有该想法。在我们的记忆中，大多数企业认为顾客购买的是品牌。一个直观的表现是，顾客会对商家直接说出品牌名。比如：老板，来一瓶王老吉；老板，来一瓶茅台。
正是这种“指名购买”的行为，误导了一部分企业家，让他们认为“品牌”是消费者购买产品的决定因素。因此，许多企业纷纷投入巨资加强品牌宣传，试图以此来吸引顾客。
茅台公司曾经犯过这样的错误，至今尚未找出问题的根源。茅台公司认为，“产品销量好”完全得益于茅台品牌的号召力与影响力。这就意味着，“茅台”两个字才是吸引顾客购买其产品的核心动因。企业进一步思考，有“茅台”二字的光环加持，啤酒理应像白酒一样畅销。
在此思维的引导下，茅台公司立志做“啤酒中的茅台”，延续品牌的影响力。2000年，茅台公司便斥资2.4亿从德国克朗斯及意大利萨西布公司采购啤酒生产设备，引进了啤酒生产线，建成十万吨啤酒生产线。不仅如此，茅台啤酒还选用澳大利亚优级麦芽和优级进口啤酒花。
（图片来源：互联网）
即便在茅台品牌的光环加持下，茅台啤酒的销量却令人瞠目结舌。茅台公司构建10万吨产能的啤酒工厂，最高峰年产量不足4万吨。成立以来，连续13年亏损。到2014年，茅台啤酒不得不被迫托管给雪花啤酒。
2002年，茅台便开始了红酒业务，全力打造“茅台红酒”。时至今日，茅台红酒的发展依然举步维艰。
其实，茅台啤酒的故事，蕴含着一个朴实的商业本质。这个商业本质是，影响消费者做出购买决策的是基于品类的品牌，消费者购买的是品类，只不过用品牌来表达。
一个值得讨论的课题是，消费者是先确定品牌再选择品类？还是先确立品类再选择品牌？从购买逻辑来讲，消费者是先确定品类，然后再选择品类中的代表品牌，当然，市场领先品牌会获得优先选择权。的确有特殊情况，考虑到有些品牌处于高度关注期，当有些品类没有显著的领先品牌，人们会基于品牌层面来选择商品。现阶段的小米品牌就处于这一阶段，一旦小米品牌热度的消退，商品滞销现象会出现。
一个清晰地结论：品类才是驱动顾客购买的力量。
只有当品类引起消费者购买欲望后，顾客才说出该品类的代表性品牌。于是，该行为在顾客那里形成一种行为特征，即：以品类思考，用品牌表达。
具体来看，只有当消费者诞生购买“去头屑洗发水”品类时，才会选择购买海飞丝品牌；如果消费者对“发质营养”品类产生需求，消费者选择的品牌则是潘婷。
1、品类不清，需求不通
论述之前，先前置三个问题。第一个问题是：你会买情绪饮料吗？你会买白花蛇草水吗？你会买分享型休闲服吗？
综合以上得出，顾客的购买行为逻辑是：以品类思考，用品牌表达。按此逻辑，我们能得到一个合乎情理的结论：品类不清，需求不通。正因为品类定义不清晰，企业才无法与顾客的需求建立联系，继而也难联想到企业经营的品牌。
为便于理解，我们来看一个实践案例。2004年，农夫山泉公司推出一款新品叫：情绪饮料。当时市场反馈非常冷淡。回头来看，原因就出在品类定义上。因为消费者对“情绪饮料”是什么都不知道。
在我们的测试中，得到一些令人哭笑不得的回答。有消费者认为，这款产品是在情绪好的时候喝；也有个别消费者认为是在情绪差时喝。总而言之，“情绪饮料”的品类定义让消费者迷惑不已。
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幸好，在2019年和2021年，尖叫迎来了两次产品升级。在这两次升级中，农夫山泉公司更换了品类定义，从本质上强化“运动饮料”属性。从顾客购买逻辑来讲，“运动饮料”比“情绪饮料”更贴合顾客的需求。
从“情绪饮料”切换成“运动饮料”后，顾客需求被打通，从而使得产品销量节节高。“尖叫”品牌的实践直接证明了我们提出的假设：品类不清，需求不通。
回到本小结的开头，你大概率不需要一瓶情绪饮料。同理，你也大概率不需要白花蛇草水和分享型休闲服。
三个案例皆指向同一个问题：品类不清，需求不通。当顾客不清晰什么是“分享型休闲”时，他就不会去购买；当顾客不清楚什么是“白花蛇草水”时，他同样也不需要购买？
品类清晰就意味着需求清晰。洽洽是中国瓜子市场绝对龙头。2015年，洽洽推出缤纷果仁产品，市场没有反馈。2017年，洽洽重新定义这款产品，给他一个清晰的品类名称：每日坚果。
这一举措即刻获得市场的积极反馈。销量开始超出预期的增长，从销量排底到市场领先仅用了不到3年时间。
究其原因就是“品类清，需求通”。消费者不知道“缤纷果仁”是什么，没有需求。但消费者对“每日坚果”有明确的需求。
正是因为消费者“以品类思考”的行为逻辑真实存在，才会引出“品类清，需求通”这样的思维逻辑。可见，一个清晰的品类定义在顾客那里的是有重要价值的。
2、品牌不能代表某个品类，它和顾客没有链接
还记得上文的一个观点吗？这个观点是“只有当顾客确定品类后，才会说出该品类的代表品牌”。这里引申出一个关于品牌的结论，品牌的价值在于代表一个品类，如果品牌不能代表一个品类，即便他拥有很高的知名度，他的价值也会被大大削弱。
一旦品牌代表一个品类，就意味着它成为该品类的首选。当人们问及巴菲特，为什么选择手中持有的股票时候，他简单扼要的回答说明了品类代表性品牌的价值，他回答：毫无疑问，因为我确信这些品牌将继续在它们的市场处于长期的主导地位。
不仅是巴菲特，三只松鼠创始人章燎原也有相同的观念。章燎原于2021年10月15日公开讲到：衡量一个品牌的长期价值，主要看你的品牌能在多大程度上代表某个品类，当消费者对具体的品类产生消费需求时，能否率先想到你的品牌。
可是，三只松鼠在实践“品牌代表品类”方面出了问题，章燎原先生已将该观念抛之脑后。客观来讲，根本性问题不是该观念有问题，而是实践的方式和时机值得商榷。
品类是品牌与顾客之间的纽带。直白地讲，品牌与顾客之间的关系，必须靠“品类”来维持。大家还记得吗？曾几何时，人们对索尼的产品疯狂追捧。而如今，虽然索尼名声在外，但我们身边早已不见索尼产品。
再来一个直指本质的问题：你听说过皮尔·卡丹吗？大多数人回答是：听说了。你购买过皮尔·卡丹的产品吗？大多数人的回答是：没有。这便是皮尔·卡丹的可悲之处。
最初，皮尔·卡丹以“法国贵族时装”标签打开市场，但不加节制的品牌授权，使其在顾客心智中的品类标签愈加模糊，最后变得什么产品都做。随即带来的问题是，它在顾客大脑里什么都不是。但这并没有引起皮尔·卡丹先生的注意。在皮尔·卡丹先生看来，用“Pierre Cardin”作牌子的一切都属于我。我可以睡 Cardin床，坐Cardin软椅，在我设计的餐厅里进餐，用我的灯照明，去剧院看戏到展览会参观，都可以不出我的帝国。
所以，我给皮尔·卡丹先生的定义是服装设计大师和生意人，但并不是一个具备长远战略的企业家。
索尼的问题就在于，它之前代表“随身听”，而如今却无所代表。一旦品牌不能代表一个品类，那么他与顾客的需求便脱节了。
在中国的营销史上，杜国楹先生绝对是首屈一指的存在。他拥有令人羡慕的营销才华，他创建的四个品牌皆红极一时，他是教科书一般的存在。这四个品牌分别是：背背佳、好记星、E人E本、8848。
（图片来源：互联网）
您是否观察到，关于杜国楹先生创建的四个品牌，稍有一点点遗憾就是，这四个品牌很快平庸下来，且容易被人遗忘。
据我们观察，“品类缺失”是迫使这些品牌短命的一个重要原因。正如上文所讲，一旦你的品牌无法与某个品类建立关联，那么它与消费者就没有什么关系。具体到四个品牌来看， 背背佳是什么？好记星是什么？“E人E本”是什么？“8848”是什么？钛金手机也不是合适的品类定义？
从购买驱动力角度来讲，消费者买的是品类，选的是品牌。一旦品类缺失，消费者对企业经营的产品一无所知，进而无法与品牌建立联系。从这一点来讲，品牌代表一个品类是企业经营的终极目的。
四、品类是品牌赖以生存的根基
基于以上所有观点，我们得到一个结论：品牌与品类有着生死与共的关系。可以很肯定的是，品类是品牌赖以生存的根基。
1、 强大的品牌都是某个品类的代表
长期以来，对于企业用什么指标来衡量品牌影响力争论不休。在广告公司及策划公司看来，“知名度、美誉度和忠诚度”是衡量一个品牌影响力的核心指标。但这种方式存在两个硬伤。首先是这三者之间的权重如何衡量。按常理来讲，知名度理应权重最高，因为一旦没有知名度，其它两个指标将无从谈起。但这个逻辑存在根本性的错误。他无法解释那些具有负面舆论，但有知名度的品牌。所谓的忠诚度，更加是无法衡量。
于是，我们重新设计了两个指标。在我们看来，任何一个具备强大影响力的品牌必须由两个因素构成，他们分别是：品类规模和品牌地位。
先看品类规模。在一个规模庞大的品类中，能诞生多个具有影响力的品牌，拿汽车和智能手机品类来看，汽车行业诞生了不少于10个耳熟能详的品牌。同理，智能手机也诞生不少于7个有影响力的品牌。反之，如果是一个很小的品类，即便你是品类的领导品牌，影响力也不会大，比如：金针菇零食。这是其一。
其二是品牌的地位。话说回来，即便在一个非常大的品类中，如果你的品牌没有地位，品牌显然同样缺乏影响力。智能手机是个大市场，但联想手机没有抢到一个很好的市场地位，所以联想手机不具备影响力。
我们把视线移到全球市场，但凡哪些有影响力的品牌毫无例外都是一个品类的代表品牌。
麦当劳…………汉堡
必胜客…………比萨
英特尔…………电脑芯片
农夫山泉…………瓶装水
格力…………空调
可口可乐………可乐
谷歌…………在线搜索
特斯拉………电动汽车
耐克……………运动鞋
奔驰…………高档汽车
南孚…………家用电池
一旦品牌代表一个品类，这个品牌就具备了非凡价值。更重要的是，品牌还拥有了穿越周期的“利剑”。这就意味着，只要品类不消亡，品牌大概率不会丢掉它的代表性。
2、营销的本质是品类之争
一旦品牌成为品类的代表，竞争的实质就发生了变化。此时，竞争不再是品牌与品牌之间的竞争，演变成品类与品类之间的竞争。背后的逻辑很简单，对于领导品牌而言，品牌与品类已融为一体。拿凉茶为例，当王老吉等于凉茶时，人们是否选择凉茶，就意味着人们是否选择王老吉。
在运动鞋市场，看似是耐克和阿迪达斯两个品牌之间的竞争，实质上是篮球鞋与足球鞋两个品类之间的竞争，人们选择篮球鞋还是足球鞋，决定了他们是选择耐克还是阿迪达斯。
再看白酒市场。五粮液与茅台之间的竞争，表面上是两个品牌之间的竞争，实质上是“高端浓香”与“高端酱香”两个品类之间的竞争。选择“高端浓香”还是选择“高端酱香”，决定了他选择了五粮液还是茅台。换句话讲，当消费者选择“高端浓香”时，茅台没有任何机会；同理，当消费者选择“高端酱香”时，五粮液连纳入选择范围的可能性都不存在。当然，这条营销法则适应于品类的代表性品牌。
3、不要试图去挽救没落品类，应寻找新品类挽救企业
一旦品类转入衰退期，企业不要试图去拯救他。尤其是在科技日新月异的今天，品类更新迭代的速度超越以往任何时候。需要提醒企业的是，一旦品牌成为了品类的代表，企业理应更加关注品类的周期。
作为品类领导品牌，当企业观察到品类趋势下滑时，要认真分析其中的原因。如果是新品类的发展，挤压老品类的市场空间，最佳的方式不是去拯救老品类，因为企业根本无法挽救一个没落的品类，可惜的是，你可能会因为拯救老品类而错失发展新业务的机会。
a．香飘飘失去的三年
2015年，作为杯装奶茶绝对的领导品牌：香飘飘，首次出现负增长。销售额从2014年的20.93亿下滑到2015年的19.52亿。香飘飘告别连续多年增长，首次出现下滑，管理层很不适用。对于香飘飘创始人来讲，如何应对下滑是其面临的核心课题。解决问题的重要前提是找出下滑的病根，然后对症下药。
经过公司内部缜密的分析发现，香飘飘销售下滑有三个原因。首先是品质问题，香飘飘在此之前爆发过“速溶粉末+奶精”的“工艺奶茶”舆论，这对于号称“奶茶”专家的品牌来讲，的确让消费者意难平。
其次是品牌老化。在香飘飘公司看来，“香飘飘”品牌已有老化趋向，新一代的年轻人已不再青睐。最后是香飘飘失去了饮用的场景。现在，奶茶产品的供给太多了，并且以各种更加方便的形式存在。简而言之，人们几乎忘记了什么时候喝杯装奶茶了。
结合香飘飘的实际情况来看，以上三点洞察看起来非常合乎情理。对此，香飘飘针对三个病因进行了一系列的改革。
战略变革的第一步是产品换新。香飘飘奶茶精选新西兰的牛奶和印度的红茶，在产品层面已是真正意义上的奶茶。第二步吸引年轻人的目光。香飘飘连续聘请钟汉良和陈伟霆为品牌代言，期待两位年轻人给香飘飘品牌注入年轻化基因。除此之外，香飘飘还先后赞助了热门娱乐节目：《笑傲江湖》、《欢乐颂》、《演员的诞生》、《下一站传奇》等。
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第三步是明确饮用场景。为了提示消费者“到了喝香飘飘的时间”。香飘飘植入了两个场景，第一个是白领办公室下午茶场景，在香飘飘公司的假设中，工作到下午3点，白领们有些累了，喝香飘飘；第二个是晚上9点看剧场景。看剧到了晚上9点，有些困了，喝香飘飘。
三个解决方案对应三个问题，静候市场开花。
但事与愿违，香飘飘并没有获得期望的成果。更可惜的是，香飘飘为了挽救品牌下滑的颓势，花费了三年的时间。浪费掉的这三年的时间可谓价值连城。
事实上，以上三个问题属实存在，但在我们看来，以上三个问题并不是最核心的问题。相较于香飘飘的下滑，更可怕的是冲泡奶茶品类趋势性下滑。
自2015年以来，以喜茶和奈雪为主的新式奶茶崛起，他们以“现泡新鲜”成为年轻消费者的新宠。 一个非常值得关注的数据是，2015年冲泡奶茶品类史上首次下滑，当年下滑了5.4%，市场总量从37亿下滑至35亿。这才是根本的病根。
就当时而言，香飘飘公司拯救杯装奶茶的战略不应该发生，因为一旦品类衰退，很难通过企业的力量将其挽救。但在产品层面的创新是必要的，它能够延缓品类衰退的周期。香飘飘当时应该积极寻找新品类来挽救企业。香飘飘寻找新品类的动作晚了3年，到2018年才开发出新品：果味茶。亡羊补牢，犹未为晚。
b．富士的完美救赎
富士是通过积极寻找新品类挽救企业的实践典范。在我所研究的范围内，找不到比富士更具示范价值的案例。
众所周知的是，柯达是胶卷成像的老大，富士是老二。当数码相机时代来临时，胶卷成像受到了冲击，市场每况愈下。柯达选择了挽救品牌，最后整个公司都搭进去了。
富士明智的选择了寻找新业务来挽救企业。富士从2003年开始转型，当富士看到胶卷业务的销售额和利润持续下降时。富士公司从两方面着手思考，首先是思考企业应该如何推进现有业务的增长，其次是如何去寻找具有成长潜力的事业？两者相比，富士公司认为寻找新业务更为重要。
富士公司经过全面和深入的调查之后，富士胶片认为走出危机的关键是要确认：公司所拥有的技术，以及在什么领域能够进一步应用这些技术。
在通过分析之后，富士公司发现公司的技术可以用在液晶显示器中的功能性材料——平板显示材料TAC膜上。当时，市场上存在液晶和等离子两大显示技术，富士胶片判断液晶会胜出，因此结合自身的成膜技术投资3000亿日元在九州建立工厂。
除了自身技术的应用之外，富士公司还积极并购。因此，富士公司从2006年开始大规模的实施并购举措。过去10年间，富士胶片从全球并购了大约40家企业，而且投入了7000亿至8000亿日元的资金用于并购。其中，在富士胶片极为看重的生命科学和再生医疗领域，长期积极推进并购工作。
今天的富士公司，无论在民用领域、医疗领域还是商用领域，都拥有丰厚的收获。在医疗领域，富士公司的CT、X摄影系统、内镜、超声设备都具备一定的影响力。
医疗和商用领域离我们日常生活略显遥远。我们通过富士公司的民用产品，来看看富士公司如何将新技术用在新领域中发挥作用的。
（图片来源：富士公司官网）
2007年，富士公司进入护肤品市场。对于新业务，消费者的疑问是：富士能够把护肤品做好吗？我们看看富士是如何说服消费者相信他们能把护肤品做好的。
首先，富士公司表示：护肤品的核心技术与交卷的技术原理是一致的，核心是胶原蛋白的研究，而胶原蛋白的研究核心是抗氧化技术，抗氧化技术的背后是纳米技术，而富士在抗氧化和纳米技术上研究多年，攻克多项技术难题，整体水平处于行业领先地位。
这款产品是艾诗缇（ASTALIFT），在日本上市仅三年，销售额就达到了200日元。一组来自“豌豆公主”跨境电商平台数据显示，2021年，跨境代购的日本护肤品中，ASTALIFT销量第一。
香飘飘公司和富士公司的实践充分证明了，企业不要试图去挽救一个没落的品类，而是通过寻找新业务来挽救公司。对于一个没落的品类而言，没有可能让消费者重新购买并使用。如果不信的话，你可以让如今的消费者重新购买并使用诺基亚手机试试。结果不言而喻。
五、用新品类实现企业增长“接力”
任何单一品类的规模都会遇到天花板，对于一个健康的企业而言，“增长”是必须要实现的目标。要解决企业长期增长与品类天花板之间的矛盾，唯一的解法是增加新的业务，继而实现“增长接力”。
在中国大家电市场，格力、美的和海尔名列前茅。我们将时间拉回到2012年，因为2012年前后对于中国家电市场非常有意义。当年5月，格力电器朱江洪退休，他将格力的接力棒交给了董明珠。3个月后，方洪波出任美的集团董事长。
众所周知，董明珠女士和雷军先生在央视的见证下，有个“五年之约”。实际上，那个约定并不重要，仅是个娱乐而已。一个更重要的约定是，董明珠女士与方洪波之间的“十年之约”。十年之后，两家企业在市值、营收和净利润都发生了改变，美的公司可谓在各个方面都领先于格力。
美的靠什么全面领先格力？
原因在于格力没有找到新品类来实现企业的增长“接力”。在空调业务上，格力依然处于市场领先地位，但格力过去10年布局的新业务，都未能如愿。2012年，格力收购晶弘电器，杀入冰箱赛道，市场没有溅起任何水花；2015年推出的格力手机，现已停止运营；同年，格力重点布局的高端电饭锅：大松，至今市场份额不足2%。
反观美的在各个领域都表现亮眼。华凌空调进入线上销量前三，小天鹅洗衣机市场排名第二，除此之外，美的在商用领域也斩获颇丰。
海尔凭什么超越格力，同样是新业务。海尔发展了高端家电品牌：卡萨帝，在高端家电市场已遥遥领先。与此同时海尔在2016年收购了通用电气家电业务。
归根结底，格力输在没有发展出新品类上。美的和海尔之所以反超格力，核心原因是他们发展出了新业务，更重要的是，他们的新业务在市场上实现领先。
1、企业为什么难以实现持续增长
企业增长乏力有一个不可忽视的原因是缺少新品类。在商业史中，像美的这样优秀的企业极其少见。大部分企业增长到一定阶段都将面临单一品类增长乏力的现象。
西贝是中国餐饮行业的领先品牌。从10年前，西贝就意识到布局第二品类的重要性，他们在过去10年，至少播下10颗新品类的种子，但遗憾的是，至今没有看到一颗种子长大。海底捞亦是如此。
这里，企业要理清一个观念——是开创新品类实现“增长接力”，而不是跟进一个“品类”实现“增长接力”。两种做法有着天壤之别。
企业通过跟进一个品类的方式来实现增长，目的很难达成。一般来讲，这种做法不仅不会实现增长，还会使得企业因多头发力而迈向深渊。看看格力，他们增加了手机业务、电饭煲业务、冰箱业务，这些业务都是跟进的做法，不是创新品类。
大企业天然具有“偷懒”行为。他们倾向于跟进一个品类，而不是创建一个新品类。对于大企业的管理者来讲，他们不愿意做没有把握的事，而创建新品类恰好是把握性不大的事情。
2、多品类是持续增长的前提
阿里巴巴公司是践行多品类布局的典范。阿里巴巴公司于1999年开创了“B2B线上采购”新品类；2003年开创了“C2C线上购物”新品类；2003年开创“线上支付”新品类；2011年开创了“B2C在线购物”新品类，2017年开创“线上办公交流”软件新品类。基于其开创者的身份，阿里巴巴在这些领域都实现了领先。
可以很确信的讲，如果阿里巴巴在开创“B2B线上采购”新品类之后，没有后续的新品类跟进，一定不会有今天的阿里巴巴，他极有可能步入慧聪网的后尘。当年，慧聪网可谓是与阿里巴巴齐名，但慧聪公司并没有持续开发新品类能力，从而被迫离开市场。
再看苹果公司，是全世界最大的消费品公司。苹果公司持续增长的动力源于他们开创一个又一个的新品类。在iMac增长乏力时，2001年，苹果公司推出大容量音乐播放器：iPod，实现新一轮的增长；2007年，苹果公司推出iPhone智能手机，再次实现增长；2010年，苹果公司推出iPad平板，再次引起行业关注，实现又一轮的增长；2014年，苹果公司推出Apple Watch。客观地讲，苹果公司的持续增长是基于以上四个新品类，否则，苹果公司不可能有今天的市场地位。
（图片来源：互联网）
文章最后，我们用一个形象的案例来表明本小节的观点，在传统的洗衣皂市场，雕牌、超能位居市场两强，汰渍和奥妙付出诸多努力，都无法跻身洗衣皂的头部；然而他们却通过“洗衣粉”这一新品类在洗衣市场上完成反超，成为行业数一数二的品牌；蓝月亮和立白在洗衣粉市场上努力多年，却难以靠近汰渍和奥妙；但是他们依靠“洗衣液”这一新品类在洗衣市场占据领先地位。毫无疑问，“洗衣皂”是雕牌和超能的“武器”；“洗衣粉”是汰渍和奥妙的“武器”；“洗衣液”是蓝月亮和立白的“武器”。如果企业试图在洗衣液市场打败蓝月亮和立白，前提是他们需要一把新“武器”，它会是洗衣凝珠吗？
综上所述，品类对于企业营销的重要性不言而喻，它是品牌赖以生存的根基，是顾客购买的真正驱动力。毫不夸张地讲，“品类”不仅是营销的一部分，更是企业生存与发展的重要组成部分。