作者：朱红文
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一、聚焦具备成为领先者的潜力业务
二、发掘业务的独特价值
三、构建信任背书
四、放大标杆案例
五、协助客户成功
六、影响终端使用者
一个经常讨论的议题是：B2B企业要不要做品牌？我想20年前的答案和如今的答案截然相反。对于该问题，20年前的企业的回答多数是模棱两可，做也行，不做也行。而如今，主流企业的答案是做品牌。
被誉为“世界工厂”的中国，已不满足于靠“中国制造”赚取微薄的利润。在政策的推动下，中国正在从“制造业大国”迈向“品牌大国”。尤其是“中国品牌日”的设立，充分说明了政府和企业对品牌的重视程度。
品牌不仅能帮助企业赚取更多利润，用于产品研发，提升企业竞争力；打造品牌，还能从一定程度来提升国家形象。
品牌与非品牌赚钱的能力完全不一样。作为品牌，能依靠规模效应降低生产成本；在渠道层面，品牌商手握谈判筹码，迫使渠道商给予更优惠的陈列费用；在售价层面，依靠品牌的市场地位，产生足够高的溢价空间。概括成一句话：品牌能够为企业创造更多利润，使企业保持竞争力。
宁德时代的实践印证了品牌影响力给企业带来的高利润表现。作为电动汽车电池提供商的宁德时代，2025年前三季度净利润率为17.3%；作为对比，知名度落后的正力新能，2025年上半年净利润率为6.9%，2024年净利润率仅为可悲的1.8%。这是商业市场的真实写照，宁德时代与正力新能的对比，将品牌影响力的价值体现的淋淋尽致。这是B2B企业的实践，而且这样的案例不胜枚举。
我经常被问到的一句话是：B2B企业与B2C企业在打造品牌过程中，有哪些不同？
的确有两点不同。首先是购买周期的差异。B2B企业采购需反复验证技术参数和财务可行性，采购周期比B2C企业要长的多，而B2C多为个人即时决策。
其次是购买角色的差异。B2B采购涉及技术、财务、管理层等多部门综合评估。而且，产品体验最为关键的使用者和采购决策者，通常存在信息不对称的情况。反观B2C的购买流程，要简单得多。从决策速度来讲，B2B企业采购属于慢决策，而B2C购买属于快决策。
B2B和B2C看似表面上存在差异，背后的购买逻辑实则非常一致。无论是B2B还是B2C，购买者都希望在购买中降低风险或实现零风险。正如IBM在1970年代广告中所讲的那样：No one ever got fired hiring IBM（从来没有人因为购买了IBM产品而被解雇）。IBM此举旨在帮助购买者降低风险，为决策者提供心理保障。
（图片来源网络）
仔细研究会得到一个结论：任何企业的营销无非是为了给购买者提供心里保障。只不过在操作手法上略有不同，慢决策的B2B企业是通过强调专业性、可靠性和市场地位，来建立保障；而快决策的B2C则侧重于情感共鸣和市场地位，通过广告和社交媒体提升知名度，从而给顾客带来信赖感。
以上种种分析，归根结底来讲，无论是B2B还是B2C，购买者的思考路径都是一样的——希望降低决策风险。当企业了解到购买者的顾虑时，营销工作的展开就有的放矢了，核心就是消除顾客购买时的不安全感。
究竟如何才能消除顾客的不安全感？接下来，我们通过六大步骤详细阐述B2B企业如何打造行业第一品牌。
一、聚焦具备成为领先者的潜力业务
时间回到1985年，英特尔两位创始人做出了公司史上最为重要的一次选择——退出存储市场。当时选择退出存储市场对于英特尔的创始人来说可谓需要壮士断腕的勇气。
英特尔成立于1968年，公司成立后推出的第一款产品就是代号为3101的64位储存器芯片。此后，英特尔又乘胜推出极具性价比储存产品，产品一度供不应求。直至20世纪80年代初期，英特尔一直都是该领域的老大。
殊不知，英特尔也是全球首款微处理器的开创者。早在1971年，英特尔工程师特德·霍夫团队设计出全球首款商用微处理器4004；然后又相继推出8080处理器、8086处理器和8088处理器。就当时而言，英特尔在处理器领域也是小有名气，只不过被储存器盖了风头。但两者相较而言，储存器依然是业务大头，处理器只能算是副业。
到了1981年，日本松下推出的3200芯片，成了存储领域半路杀出来的黑马，凭借比英特尔8087芯片更低的价格，及更高的可靠性，迅速占据美国市场。松下更具性价比的储存器迫使英特尔把产品的价格从28美元将至6美元，即便如此，其市场占有率依然暴跌至20%以下。1984年，英特尔业绩滑铁卢一般的下滑。
站在十字路口的英特尔该何去何从？是选择挽救储存器还是选择处理器？两位创始人的选择将决定这家企业的命运。
1985年，安迪格鲁夫做出了放弃存储芯片的决定，将英特尔业务重心从存储芯片全面转为CPU计算芯片。正是这一决策，成就了英特尔如今全球PC处理器的霸主地位。
英特尔的故事到此为止。我们能从英特尔案例中学习到什么呢？
英特尔的成功能带来一个显著的启发是，经营企业一个非常重要的原则是：业务选择。英特尔之所以放弃存储器的业务，是因为英特尔公司在以松下为代表的日本企业面前，无法实现领先地位。之所以选择处理器，是因为英特尔公司已处于领先地位，更重要的是，英特尔公司看好微型处理器的潜力。
正确的选择业务决定了企业的未来。而选择业务的两个原则分别是：未来能不能处于领先地位和业务是不是有潜力。
作为中国民营企业的代表，福耀玻璃2024年以34%的市场占有率，位居全球汽车玻璃老大。福耀玻璃在中国市场更是难逢对手，市场份额高达68%。福耀的成绩并非偶然，而正是源自福耀公司在业务上的正确选择和长期聚焦。
1983年，曹德旺接手了亏损中的福清高山异形玻璃厂。到了1987年，“高山异型玻璃厂”发展成一家多元化的产业集团，此时公司已改名了福耀集团。1993年上市后，公司经营迈向多元化，经营业务包括：地产、IT、玻璃、贸易和装饰等多个领域。
遗憾的是，多元化战略并未让福耀公司获得更多利润，反而让公司陷入危机。福耀公司首次出现资金紧张。曹德旺先生经过深入思考后，摒弃了当时普遍的多元化经营策略，下了一个影响福耀玻璃至今的决策：专注于汽车玻璃的研发与销售，并精简销售网络，着手改组公司董事会。
正是这一选择改写了福耀的命运，成就了如今的“汽车玻璃大王”。更值得称赞的是，福耀玻璃近10年的净利润率保持在20%上下。
在选择业务时，除了确保领先地位之外，还要关注业务未来的潜力。2022年，我们接触到昆山中信博公司。中信博公司主要从事光伏支架的生产与销售。而当时的中信博公司已在行业享有较高声誉。
当时，中信博公司在固定光伏支架和跟踪光伏支架之间面临艰难决策。固定光伏支架在业务中占比较高，贡献了公司的大部分营收；而跟踪光伏支架的营收却远不如固定光伏支架，同时跟随光伏支架在技术和应用层面还尚未成熟。
在企业内访中，时任中信博公司副总经理的周石俊和市场部李微女士反复提醒我，让我劝告创始人不要因投资而分散精力。
当时，在我们看来，聚焦“跟随光伏支架”才是公司的业务未来。首先，固定光伏支架有两个领先品牌，中信博有机会超越他们，但可能性较低。这也就意味着，中信博很难在固定光伏支架市场上处于领先地位。其次看市场前景，就当时而言，我们判断：跟踪光伏支架存在巨大潜力，因为它拥有高于15%-35%的阳光利用率。虽然现阶段存在短板，但不断进步的技术会克服它。
市场也证明了之前的判断。2022年至2024年，全球跟踪光伏支架的复合增长率约为100%；而固定支架的复合增长率约为19.81%；对比数据，跟踪光伏支架的市场增速显著快于固定支架。
中信博从跟踪光伏支架的增长中收益颇丰。企业营收从2022年的37.03亿元，增长到2024年的90.26亿元；企业净利润从0.44亿增长到6.32亿。
英特尔、福耀玻璃和中信博的成功实践无疑都指明了一个道理，B2B企业在业务层面不要贪多，而是聚焦业务。聚焦到一个企业能成为领先且业务潜力大的业务上。这是保障企业成功的基本前提。反而那些利润低、市场竞争力弱的企业，都是业务一大推的企业。我们也不断地提醒企业，多业务经营的做法不但不会分散风险，反而会增加风险。请谨记：正确地选择并聚焦业务，让企业在成为领先品牌的道路上省力许多。
对于业务聚焦，不少企业存在误解。企业普遍认为，聚焦就是做一个业务，实际上并非如此。聚焦的程度要根据企业资源、竞争态势和市场地位来综合判断。无论如何，企业必须要有一个自己能够主导的业务，这才是聚焦的内涵。例如在工程机械领域，三家巨头都有自己的核心业务。徐工引以为傲的是起重机；中联重科的吊车享誉全球，三一重工的混泥土搅拌车全球销量第一。
二、发掘业务的独特价值
业务聚焦向胜利迈出了一大步。道理很简单，企业一旦聚焦某个业务，天然就获得了“专业”和“专长”的社会印象。千万不要小瞧这一印象，它可是价值连城。因为对于客户来讲，“专长”就是安全，就是心里保障。而且，第一印象就是终身印象。
考虑到企业的性质和地位不同，业务聚焦还不足以确保企业胜利。为了刺开坚固的市场，企业必须将业务打磨地更加锋利。因此，除了聚焦业务带来的“专业”印象之外，企业还必须在选择的业务上发掘出独特价值。
在这一观点上，英特尔和高通都是极佳的实践例证。两者有着异曲同工之妙。我们以高通作为案例分析。最初，高通经营三大块业务，有手机、电信设备和芯片。2000年，高通实施业务聚焦，将手机业务卖给了日本京瓷，下半年将网络设备业务出售给了爱立信公司。此后，高通开始专注于技术研发和芯片设计，延续至今。
一个让人捉摸不透且又非常符合逻辑的现象是，一旦企业聚焦业务，创新和技术突破就不请自来。高通亦是如此。
时间来到2007年，苹果公司发布了划时代的产品iPhone。其实，当年高通也发布了首款搭载Android系统的骁龙S1处理器。只不过它的光芒被iPhone遮蔽了。同年，高通凭借自己在基带专利方面的优势，在手机处理器领域实现了对英伟达、德州仪器的超越。
在中国，高通骁龙是通过小米手机被消费者熟知的。当年，小米手机最大的卖点就是搭载了骁龙S3系列MSM8260双核1.5GHz处理器。自此也奠定了高通骁龙处理器“性能卓越”的独特价值。
得益于小米公司持续向消费者灌输“性能卓越”的认知，高通骁龙常年位居手机处理器领域第二，在高端处理器市场更是无人能敌。
高通骁龙无疑是成功的范例。首先得益于高通果断放弃手机业务和电信设备业务，在实现业务聚焦后，高通骁龙在“性能”方面建立了独特价值。
为了理解业务聚焦与独特价值之间的协同关系，我们做个形象的比喻。聚焦相当于企业手握一把剑，而独特价值就是剑锋。两者相结合，企业就拥有了一把锋利的剑。
业务聚焦与独特价值相组合似乎成为B2B企业成功的范式。2023年，山东安途刹车片的创始人来到我们课堂。从创始人的叙述中得知，安途之所以能成为中国高端刹车片市场的领导者，其实践路径与我们所讲的B2B企业打造品牌的方法论一脉相承。
在大多数刹车片企业聚焦盘式刹车片时，安途更看好鼓式刹车片的潜力。在聚焦鼓式刹车片的同时，安途发掘出“抗磨损”的独特价值。由此，安途在高端鼓式刹车片市场实现领先。
业务聚焦与独特价值双翼齐飞，成为企业刺开市场最锋利的武器和防守市场最坚固的堡垒。
三、构建信任背书
B2B企业以专业服人。所谓的专业，首先是要有过硬的本领，这是成功的基础；其次是“被视为专业”也同等重要。这意味着，构建信任背书同样被视为B2B营销的关键一环。
在B2B营销中，信任的地位正前所未有地上升。LinkedIn最新B2B营销研究报告将“信任”提升为新的核心营销指标。报告指出，虽然B2B买家在表面上依然基于理性决策，但实际流程中往往伴随着不确定性、高风险和长周期，这使得采购者比以往任何时候都更依赖“值得信赖的品牌”。品牌的可信度不再只是“品牌认知”的附属品，而是在复杂购买链条中引导、加速甚至决定交易的核心变量。
如何构建信任体系是B2B企业赢得选择的重中之重。由于底层逻辑一致，因此B2B行业构建信任体系的方法与B2C行业如出一辙。常用的方法有销量情况、市场地位、名人推荐，等等。这些在B2C行业司空见惯的做法，其实在B2B行业运营的并不多。
其中，最容易被忽视的方法是专业影响者推荐。在《B2B营销研究报告》中指出：71% 的B2B营销人员认为，由专业影响者推荐有助于建立成功的品牌。
钉钉在这方面的实践值得大家借鉴。钉钉作为企业采购的专业沟通软件，就是利用有影响力的使用者推荐，极大地提升产品的信赖感，营销效率事半功倍。
在钉钉的推广信息中，我们能看到特步创始人的推荐，红星美凯龙创始人的推荐，分众传媒创始人的推荐。
受益于这一营销，钉钉在2025年又如法炮制“专业影响者推荐”策略。年初，钉钉联合杭州科创新势力——宇树科技、强脑科技、云深处、Rokid四家企业，在杭州、北京、深圳、广州机场等交通枢纽投放广告。
（图片来源网络）
除了“专业影响者”的推荐之外，与专业机构的合作也是明智之举。相较于前者，后者产生的赋能通常更大。
为了赢得客户在专业方面的信赖，中信博光伏支架联合哈尔滨工业大学成立全球首个风洞实验室。借助哈尔滨工业大学的影响力，双方的合作被赋予“专业可靠”和“值得被信赖”的社会印象。尝到甜头的中信博，后续不断地与各大高校展开技术合作。
非常明确地讲，那些有信任背书的企业比没有信任背书企业，更容易获得潜在客户的信任，继而成为客户心目中的一个重要选项。
四、放大标杆案例
“华为一直坚持不造车，而是帮助车企一起来造好车”。这是华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东在《中国电动汽车百人会论坛》上，关于华为是否造车的确定性回应。
毫不夸张地讲，华为与车企之间的合作堪称商业翻盘的经典教科书。到目前为止，华为公司在协助车企造好车方面已取得斐然成绩。截至2025年10月底，华为乾崑智驾和鸿蒙座舱与14家车企达成合作，有33款量产车型量产上市。作为业务回报，汽车业务迅猛增长。 2024年，华为智能汽车业务收入263.53亿元，同比暴涨474.4%。我们预判，2025年同样大幅增长。
在合作车企中，华为与塞力斯的合作成果最令人瞩目，双方的合作让“问界”品牌跃升至高端新能源品牌销量第一，市值超2000亿。
殊不知，华为智驾初期在寻求与车企合作时到处碰壁，屡遭车企拒之门外。说白了，就是没有车业愿意与华为展开合作。据报道，华为最开始找了广汽合作，结果被广汽董事会11:0全票否决；接下来是上汽，他们更是放话“合作就是失去灵魂”。
俗话说“三十年河东，三十年河西”。如今，华为公司的门槛快被车企踏破了。不仅是中国新能源汽车，甚至连老牌车企：奥迪也登门寻求合作。
在这里，我们并不是在唱华为的赞歌，而是弄清楚车企的态度为什么发生了180度的大转变，从拒绝合作到登门拜访。
华为在乾崑智驾领域的实践，恰恰证明了标杆案例在B2B营销中的重要性。假设华为和塞力斯合作的新品牌“问界”以失败而告终，那么事情就不会反转了。
出乎所有人预料的是，“问界”品牌大获成功，塞力斯（原名小康股份）可谓绝地逢生，上演了中国汽车工业史上一次经典的逆袭。
在与华为合作前，塞力斯是一家名不见经传的车企，在激烈的汽车市场中难觅一席之地。通过2020年的销量数据便知一二。整个2020年，塞力斯销量仅为800辆，亏损达到18亿元，可谓摇摇欲坠。
这场商业逆袭始于2021年3月份，华为公司和塞力斯的一纸合同改变了塞力斯命运的齿轮，将其推向了公众视野的中心。销量上表现的更为直观，华为和塞力斯合作的新品牌：问界，最新上市的M7供不应求，M8和M9更是在高端新能源SUV市场上所向披靡。总体来看，问界已成为中国单价最高、最受瞩目的新能源汽车品牌。在问界品牌的带动下，塞力斯公司完成了华丽的转身，2025年前三季度实现营业收入1105亿，净利润53.12亿，同比增长31.56%。
赛力斯副总裁康波的一句话，道出了塞力斯和华为合作的真实缩影，他讲“没有华为就没有今天的问界”。
我们经常听到企业家的勉励之言是：因为相信才看到。但这句话不太适用于B2B企业的业务开展。对于大多数合作双方而言，是因为看见才相信。这无非也是为了降低风险。确切的讲，华为汽车业务是因为问界的成功而取得成功，也更加说明了标案案例在B2B企业营销的示范作用。
在发挥标杆案例价值方面，最值得借鉴的案例当属壳牌润滑油。法拉利F1赛场使用的润滑油无疑是证明了该品牌润滑油品质的最佳方式。双方从1950年F1摩纳哥站的首次联手，壳牌与法拉利至今已携手走过75载。为了证明润滑油的品质，壳牌每隔5年就举办庆祝仪式。例如在2020年，壳牌举办了合作70周年庆典；2025年举办了合作75周年庆典。
鉴于双方合作的优异成绩，壳牌不厌其烦地通过举办庆祝活动，来将双方合作的成果公之于众，以此证明产品出众的品质，增加壳牌润滑油的影响力。
翻开宁德时代的发展经历，我们发现宁德时代的首位汽车客户是宝马汽车。与高端豪华车：宝马的合作无疑证明了宁德时代电池的可靠性能，这比任何数据都更有说服力。宁德时代宝马项目总监朱凌波曾经说过一句很有分量的话是：没有宝马就不会有今天的宁德时代。
标杆案例的价值首先是证明了品质的可靠性，增加观望客户的信心。其次是示范性，尤其是优秀的合作商，除了在合作中的彼此成就之外，还能对潜在客户形成示范性作用，使其信心倍增。
举例以上案例是为了表明“标杆案例”，在打造B2B品牌中发挥的重要价值。为了证明独特价值的可靠性，首先是通过标杆案例将客户吸引过来，带着良好的印象了解企业的产品，其次才是产品参数和专利技术。
五、协助客户成功
企业之间的合作基础一定是“双向奔赴”。正如华为终端CEO余承东所言：帮助我们的伙伴成功，我们才能间接取得成功。余承东先生的这句话无疑道出了B2B企业合作的真谛。作为技术先锋，华为说到做到。问界的成功就是最佳的例证。
余承东先生的观点明晰了B2B企业之间长期合作路径。作为B2B企业的一员，我们完全遵循“客户先胜利，我们再胜利”的经营原则。
B2B企业之间展开合作就是期待在市场上能够有所斩获。仅有如此，合作才是“双向奔赴”，才会有更深层面的合作。为此，大部分B2B企业都不惜代价地帮助客户，希望他们取得胜利。从实际销售角度考量，供应商的产品销量会随着客户销量的增长而水涨船高。
考虑到长期合作的重要性，“帮客户赢得客户”的思路是B2B企业中必不可少的战略思维。
利乐的做法值得借鉴。1943年，瑞典的劳辛博士发明了利乐包装。为了帮助客户解决灌注难题和运输难题，利乐于1991年并购全球最大的食品制造设备供应制造商之一的阿法拉伐公司，把饮料灌装设备、食品加工设备、包装材料生产等业务贯穿到服务客户的体系中。
为了更便捷地为客户服务，利乐甚至将办公室设在了客户公司内部。在中国，蒙牛和伊利是其重要的大客户，他们在蒙牛和伊利设立办公室。此外，利乐还出资为蒙牛和伊利建设包装生产线，并提供技术服务。
众所周知的是，因“三聚氰胺”事件中国乳制品行业在2008年发生了重大的信任危机。这不仅是对乳制品行业的打击，也对利乐的业务产生了深远的影响。
为了恢复国民对乳制品的消费信心。2009年，利乐公司携手功夫巨星李连杰在各大城市推出“我爱牛奶”大型公益活动。利乐发起此项活动，是为了表达利乐公司与中国乳业命运与共的立场。利乐的做法得到了中国乳业行业的高度赞许。真正实现了“双赢”的局面。
虽然没能体验到利乐的服务，但我们在一次合作中真切地感受到同为牛奶企业提供包装材料供应商康美包的服务。康美包是利乐公司直接的竞争敌手，是全球排名第二的乳制品包装材料供应商。2025年，我们在燕塘乳业“战略咨询”项目招标中胜出。为了推动此次合作，帮助燕塘走出困境，康美包在合作费用上给予“燕塘乳业”相当大的支持。
最令我印象深刻的是，康美包的广东负责人跟我讲“燕塘业绩提升，就是我们业绩提升”。话里话外透露出对燕塘业绩增长的渴望。
除此之外，康美包还专门研究全球乳制品发展趋势并提供给客户，帮助企业走在市场发展的前沿。另外，康美包还会从尼尔森那里购买“季度消费报告”分享给客户，便于客户做出理性决策。
基于长期合作考虑，为客户“保驾护航”是B2B企业赢得竞争的致胜法宝。尤其是在高度依赖服务的行业，协助客户解决问题才是B2B企业长期合作的基础条件。从“帮客户赢得客户”角度来看，B2B企业之间的合作可以用“部门协同”来比喻。换而言之，B2B企业经营的终结目的是：客户成功，才是to B生意的关键。
在这里，有必要提醒一下B2B企业——客户成功才是企业的成功，切忌将客户成功当成一句诱客的口号，而是要切实付诸实践。
六、影响终端使用者
自从英特尔将业务聚焦到电脑芯片后，凭借其技术优势，很快处于行业领先地位。尤其是1982年2月1日发布的286处理器的发布，奠定了其在计算机技术发展历程中的历史地位。286处理器可谓是大获成功。
1986年，英特尔乘胜推出386芯片。英特尔公司管理层相信，凭借386的强大算力，定能给行业带来革命性变化。然而事与愿违，即使采用386芯片的电脑比286快几倍，电脑厂家还是愿意用286芯片。
英特尔公司就此困扰展开了客户调研。参加英特尔调研的客户反馈说：为什么要使用386？连IBM都以286为准，何必庸人自扰？
在此补充一个信息，当时的IBM电脑占据70%以上的市场份额，由于种种原因，IBM不愿意采用386芯片，将其拒之门外，导致其他电脑厂家也都不愿意采用386芯片。
作为业务发展的重要“拦路虎”，英特尔试图通过数据说服IBM的技术人员。得到英特尔的技术助理丹尼斯·李·卡特的回应是：IBM不采购386芯片，是因为终端消费者没有向IBM提出，要购买内置386芯片的电脑。IBM没有采购更高端芯片的动力。
得知这一消息后，英特尔董事长安迪·格鲁夫开展了一系列的反向营销操作。接下来，英特尔公司在丹佛市报纸上刊登广告，将286黑体字划上红色“X”，意为286产品淘汰了，告知消费者不要选购。而下一版面广告就是386芯片，并用文字说明它的优点。
广告推出6周后，市场调查显示：顾客购买电脑的态度确实发生了变化。在小范围营销试验成功的基础上，英特尔将活动扩展到了10座城市。
受到鼓舞的英特尔在1990年8月推出了著名的“Intel Inside”。“intel inside”的策略是让电脑厂家在自家电脑上贴上英特尔的商标。
为了消除厂商的抵抗情绪，英特尔向电脑品牌商许诺，如果他们的广告中包含“Intel Inside”的宣传标语，或者计算机本身带有这个小标识，英特尔将支付部分广告费作为激励。这一激励策略非常有效，到1991年年底， 一共有342家电脑企业参与其中。1990年到1993年，英特尔在终端用户层面砸下5亿美元，其中大部分都花在“intel inside”上。
效果非常显著，我们看到无论是学生还是商务客群，在购买电脑时，抛出的第一个问题是：电脑用的是英特尔处理器吗？
英特尔的故事充分说明了，对使用者开展营销，能对B端业务产生巨大的推动力。而后继者高通骁龙的做法与英特尔如出一辙。高通骁龙按此做法同样获得巨大成功。
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再看一个发生在身边的实例。作为理想汽车首款纯电SUV，理想I8被寄予厚望。2025年7月28日，理想I8纯电SUV在众望之中上市。通过官方消息得知：理想I8小订用户数量已突破3万人。然而令人预料之外的是，理想I8在上市一周的大定数据仅为6000辆。与此同时，理想I8的配置也出现种种争议，关于电池供应商的选择备受诟病。
为了挽救销量下滑的颓势，理想公司快速做出反应，将原本有三个配置的理想I8调整成单一配置。尤其是在电池供应商方面，全部选用宁德时代电池。吸取教训的理想汽车，于当年9月底发布的I6车型全部采用宁德时代电池。
为什么消费者会认准宁德时代电池呢？除了电池本身的技术优势之外，还离不开宁德时代在大众层面的传播。宁德时代那幅广告——选电动，认准宁德时代电池，布满中国主流高铁站。不可否认，宁德时代已在使用者端建立起强大品牌影响力，完成了品牌的终极目标：指明购买。而其它电动车电池品牌并没有。
是不是所有的B2B企业都可以效仿英特尔和宁德时代的做法？据我们的洞察来看，并不是这样。如果你的产品是“心脏级配件”，可以效仿宁德时代的做法。
“心脏级配件”在产品中起到至关重要的作用，它也是使用者关注的对象。回头看电动车电池，它是电动车的“心脏”，芯片是电脑的“心脏”。
以上三个B2B企业的实践，都在证明一件事：作为“心脏级配件”，影响使用者完全是有必要的策略。同时更加说明，一旦“心脏级配件”在消费者端建立影响力，直接的效果就是反向推动B端的重视，继而实现业绩增长目标。
本文的核心观点是推动B2B企业创建品牌。好处无须赘述，一方面是通过品牌来提升产品的溢价，从而创造利润，为企业的可持续发展提供源泉；另一方面是为了避免被合作商牵制，失去话语权，让企业处于被动局面。
基于我们实践总结的方法论，我们认为“业务聚焦”与“独特价值”是B2B企业打造品牌的两大基石。后来，我们无意中发现：我们提出的，关于B2B企业打造品牌的“两大基石”，与LinkedIn（领英）在《B2B制造业买家洞察报告》的调研结果出奇一致。
LinkedIn（领英）发布的《B2B制造业买家洞察报告》中指出：全球60%的制造业买家倾向于寻求新的供应商，在寻找新供应商过程中，最看重合作商的行业专长和创新能力。其中，“行业专长”和“创新能力”就是我们所讲的“业务聚焦”和“独特价值”。
B2B企业打造品牌正如火如荼的进行，无论你是像利乐这样的成品型企业，或者像英特尔那样的部件型企业，还是原料型企业、OEM企业和服务商， B2B打造品牌的方法都适合您的企业。
最后提醒一下国内的代工企业，随着中国用工成本的蹿升，代工企业的“好日子”将一去不复返。关于OEM企业打造品牌的最佳示范企业诞生在晋江。晋江企业家意识觉醒的较早，他们于上世纪90年代初期，便开始建设自主品牌。由此便诞生了一批自主品牌，其中有安踏、匹克、特步和鸿星尔克等。
与B2C不同的是，B2B企业一旦建立起品牌，通常会长盛不衰，且优势越积越大。相比之下，B2C品牌由于受到消费者“喜新厌旧”心里影响，更迭速度较快。
商业竞争愈演愈烈，激烈的竞争环境迫使B2B企业迈向品牌化之路。从现阶段的商业环境来看，B2B企业打造品牌已从可选项变成了必须项。我想，在不久的将来，一定会有越来越多的B2B企业实现品牌化道路，而那些没有打造品牌的企业极有可能在竞争中受到钳制，最终会被市场淘汰。一言以蔽之，B2B企业打造品牌已迫在眉睫，B2B企业必须即刻行动，方能在竞争激烈的市场中占有一席之地。
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感谢阅读，希望对您有所启发！